Перевод материала осуществлен проектом Newочём

 

В начале 1984 года руководители телефонной компании Pacific Bell приняли судьбоносное решение. Десятилетиями фирма была монополистом на рынке услуг связи в Калифорнии, но ситуация изменилась: вот-вот произойдет отмена государственного вмешательства в рынок, и Pacific Bell столкнется с жесткой конкуренцией.

 

Команда менеджеров провела реструктуризацию, сокращение, ребрендинг — все, что обычно делается в таких случаях. Однако руководству этого показалось мало. Совет директоров был обеспокоен тем, что в Pacific Bell нет «правильной корпоративной культуры»: сотрудники недостаточно предприимчивы и не понимают «концепцию прибыли». Управляющие решили, что для выживания в этом новом мире высокой конкуренции в радикальных изменениях нуждается не только бухгалтерская отчетность, но и все 23 тысячи их сотрудников.

 

Компания обратилась к Чарльзу Крону, известному специалисту по организационным вопросам. Он приступил к разработке тренинга, который помог бы изменить образ мышления, манеру речи и поведение сотрудников. Программа была основана на идеях русского мистика 20 века Георгия Гурджиева. Он утверждал, что большинство из нас «спит наяву», растрачивая свою жизнь, и только, освободившись от привычных рамок мышления, мы сможем дать волю нашему внутреннему потенциалу.

 

Поначалу мистические идеи Гурджиева привлекали только деятелей авангарда: писательницу Кэтрин Мэнсфилд и архитектора Фрэнка Ллойда Райта. Шестьдесят лет спустя философия Гурджиева прельстила руководство Pacific Bell. Компания планировала потратить $147 млн на «кронинг» — новую программу практических занятий для сотрудников.

 

В течение десяти тренингов участникам рассказывали о «законе трех» — системе, которая «поможет каждому познать силу своей духовной энергии». Им объяснили, почему так важны «согласованность», «созерцание» и «видение конечного состояния». Новый язык должен был помочь освободиться от бюрократических оков и привести к иному, высшему сознанию. Некоторые действительно чувствовали, что стали быстрее достигать желаемого результата.

 

Но у такого подъема корпоративного духа были и неприятные последствия. Во-первых, по словам одного из бывших менеджеров Pacific Bell, практически никто за пределами компании не понимал язык, на котором общались сотрудники. Во-вторых, сами нововведения, равно как и тренинги, отнимали много сил. «На все стало уходить вдвое больше времени. Если бы мы вложили в дело энергию, потраченную на кронинг, продуктивность была бы гораздо выше», — сетовал менеджер.

 

Хотя кронинг подавался как «тайный язык духовной свободы», компания становилась все более и более авторитарной. Многие чувствовали, что руководство слишком сильно давило на них, заставляя поверить в действие метода. Так, одного менеджера вызвали на ковер, потому что ее подчиненный отказался ходить на тренинги: женщину попросили либо заставить «мятежного сотрудника» вернуться к занятиями, либо уволить его.

 

Некоторые работники Pacific Bell писали письма о кронинге конгрессменам штата. Газеты пестрили заголовками вроде «Телефонная компания погрузилась в мистицизм». Калифорнийский муниципалитет начал публичное расследование и в конечном итоге закрыл программу тренингов, на которую компания уже потратила $40 млн.

 

В это же время один молодой программист из Pacific Bell на досуге рисовал комикс, беспощадно высмеивающий тот самый язык менеджеров, который завладел офисом. Скетчи рассказывали о жизни незадачливого офисного планктона, его недовольных коллегах, злобном начальнике и не менее злобных консультантах по управлению. Работа стала хитом, ее напечатали во множестве газет по всему миру. Так появилась серия комиксов «Дилберт» Скотта Адамса. Вырезки из них до сих пор можно найти в тысячах офисов по всей планете.

 

Сейчас кронинг уже, возможно, канул в лету, но порожденный им язык все еще жив. Не поддающийся расшифровке, в наши дни он повсеместно распространен. Даже напыщенное слово «согласованность» кажется относительно приемлемым по сравнению с большей частью той пустой болтовни, которая встречается в электронных письмах и конференц-залах, в правительственных учреждениях и общественных организациях. «Идеация», «воплощение», «инбоксинг» (длительный спор посредством электронной почты; может включать в себя несколько «раундов» — прим. Newочём) — речь может идти о чем угодно: от воспитания детей до эксплуатации атомных электростанций. Этот язык стал своего рода организационным лингва франка. Менеджеры среднего звена используют его так же, как масоны используют тайные рукопожатия — чтобы обозначить свой статус и принадлежность к группе. Язык выходит за пределы офисных кабинетов. Кажется, он повсюду: на нем разговаривают обо всем и ни о чем.

 

Но так было не всегда. Да, пустых разговоров невозможно избежать, когда дело касается большой группы людей, но именно та ерунда, сквозь которую нам всем приходится пробираться каждый день, придумана совсем недавно. Чтобы понять, почему так случилось, давайте посмотрим, какие тенденции в науке об управлении существовали в прошлом.

 

В конце 18 века во главе компаний стояли руководители, опиравшиеся на традиции и собственное чутье, когда дело касалось управления работниками. В течение следующего столетия с распространением заводов появилась фигура — менеджер. Новое поколение управленцев столкнулось с существенной проблемой, пусть и хорошо знакомой для сотрудников на новых должностях: никто не воспринимал их всерьез. Чтобы добиться уважения, менеджеры прибегали к атрибутам авторитетных профессий, вроде врачей и юристов. Они отчаянно хотели создать себе образ «инженеров»-инноваторов и потому обзавелись секундомерами и линейками. При этом они сформировали первую ключевую тенденцию на рабочем месте — научную организацию труда.

 

Компании стали нанимать экспертов по вопросам эффективности для исследования производительности труда. Специалист в мельчайших деталях записывал каждое движение работника, а затем перестраивал их в более эффективном порядке. Перед ним стояла задача превратить сотрудника в безупречно функционирующую машину и добиться максимальной пользы от каждого отдельного действия. География научного менеджмента не ограничилась западным капитализмом — схожие подходы внедрялись на заводах СССР по указам Сталина.

 

Новые методы были чужды работникам, и негативная реакция не заставила себя ждать. Чарли Чаплин высмеивал культ научной организации труда в знаменитой ленте 1936 года «Новые времена», где заводской рабочий постепенно теряет рассудок под давлением работы на конвейере.

 

По мере того, как научный менеджмент становился все более непопулярным, управленцы занялись поиском альтернатив. Вдохновение было найдено в знаменитой серии экспериментов, проведенных психологами в 1920-х годах среди десятков тысяч рабочих в Hawthorne Works, заводе по производству телефонного оборудования для Western Electric. Группа исследователей из Гарварда намеревалась выяснить, существует ли взаимосвязь между продуктивностью труда и такими изменениями в условиях работы, как уровень температуры или освещенности помещений.

Бизнес-леди

К их удивлению, вне зависимости от освещенности рабочие продолжали трудиться не покладая рук. Казалось, единственным играющим роль фактором выступало внимание к сотрудникам со стороны исследователей. Это открытие подтолкнуло одного из них, австралийского психолога Элтона Мэйо, к заключению о том, что человеческий фактор значительно важнее условий труда. Пусть сейчас это и кажется очевидным, для многих менеджеров того времени результаты стали настоящей сенсацией.

 

Распространение идей Мэйо привело к гуманизации рабочих мест. Компании стали задаваться вопросами человеческих отношений, мотивации труда и групповой динамики. В стремлении обеспечить благоприятную атмосферу на рабочем месте внедрялись тестирования личности и тимбилдинг.

 

Интерес к человеческому аспекту работы продержался недолго. В период Второй мировой войны США и Великобритания много инвестировали в военную сферу, и настроения в менеджменте стали меняться. Талантливый выпускник Университета Беркли по имени Роберт Макнамара возглавлял команду военно-воздушных сил США, которая стала применять статистический подход для наиболее эффективного планирования расходов на бомбардировку Японии. Когда настало мирное время, многие военные лидеры принесли эти методы в корпорации. К примеру, Макнамара вскоре занял пост генерального директора Ford, и разработанные им в военные годы способы расчетов активно использовались компаниями при поставке сыров, зубной пасты и кукол Барби американским потребителям. Сегодня эти методики известны как управление системой поставок.

 

В послевоенные годы рабочие вновь стали винтиками крупных иерархических машин. Хотя многие высокопоставленные сотрудники компаний наслаждались стабильностью, свободой и ростом достатка, были и те, кто жаловался на полное отсутствие смысла жизни. Недовольство проявилось в 1960-х годах с возникновением молодежного движения, выступающего против требований крупных корпораций. Протестующие расписывали городские стены по всему миру лозунгами вроде «За жизнь без простоев» и «К черту рамки». Молодые люди хотели оставаться собой, а не подчиняться «дяде».

 

В 1970-х годах в ответ на перемены в культуре стали другими и тенденции в менеджменте. Руководители стали посещать новомодные семинары, призванные помочь им в «самореализации» за счет раскрытия их «человеческого потенциала». Компании проводили сеансы «групповой психотерапии», на которых сотрудники могли исследовать свои эмоции, спрятанные глубоко внутри. Изменения в интерьере офисов сделали их похожими скорее на университетские кампусы, чем на фабрики.

 

Эта перемена как нельзя лучше отражена в заключительном эпизоде телесериала «Безумцы». В первых сериях главный герой Дон Дрейпер представляется нам как типичный «белый воротничок». После ряда нервных срывов он оказывается на севере Калифорнии в институте Эсален, колыбели движения за развитие человеческого потенциала. Дрейпер сопротивляется, но вскоре в рыданиях делится своими переживаниями во время группового сеанса. Это личное открытие подталкивает его к занятиям медитацией и песнопениям на побережье Тихого океана. Посещение коммуны не ограничивается катарсисом главного героя. В финальной сцене сериала демонстрируется снятый просветленным рекламщиком культовый ролик Coca-Cola, в котором дети разных национальностей, стоя на вершине холма, поют о том, как было бы здорово купить всему миру по баночке колы и выпить ее в полной гармонии.

 

Во времена, когда персонаж сериала посетил комунну, работа превратилась в место поиска себя. Заявления о корпоративной миссии компаний звучали, как лозунги на революционных граффити 60-х. Тренинги Чарльза Крона для Pacific Bell словно списаны с набора методик, применяемых в Эсалене.

 

Внедрение первых духовных идей на рабочих местах в 70-х усилило дискуссии об управлении. В 1980-х годах эксперты в поиске вдохновения обратились к примеру Японии. Менеджмент стал своего рода боевым искусством, в котором руководители посещали «занятия самбо», чтобы заслужить «черный пояс». В бестселлере 1982 года «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман, сотрудники крупнейшей консалтинговой фирмы McKinsey, призывают формировать среди персонала такой же уровень преданности компании, как в концерне Honda в Японии. В книге приведена история одного японского рабочего, на пути которого случайно встретился сломанный автомобиль Honda. Мужчина без раздумий остановился и занялся починкой машины. Почему? Вид небезупречной Honda был невыносим для него.

© AP Photo, Hamid Jalaudin
Сотрудники в офисе телекомпании Al Jazeera в Дохе, Катар

Пока консультанты McKinsey изучали мудрость востока, идеи Майкла Дженсена из Гарвардской школы бизнеса покоряли финансистов с Уолл-стрит. Дженсен рассматривал корпорации как портфель активов. Даже сотрудники были его частью — «человеческими ресурсами». Целью любой компании выступал доход акционеров, и если менеджеры не справлялись с этим, то их следовало увольнять. Если компания не обеспечивала достойной отдачи от вложенных средств, то ее стоило разделить и распродать. Каждая часть компании воспринималась как бизнес. Увлеченные этой теорией, многие организации стали создавать «внутренние рынки». В 1990-х годах BBC под руководством Джона Бёрта сформировала систему, в которой всё — от времени в студии звукозаписи до уборки туалетов — было предметом торговли на сложном внутреннем рынке. В компании резко возросло число бухгалтеров, а персонал теле- и радиопередач массово сокращали.

 

По мере того, как компании становятся все более жадными до последних управленческих тенденций, они делаются менее разборчивыми. Например, сейчас популярен коучинг с лошадьми («Ты можешь управлять людьми, но сможешь ли ты управлять лошадью?») и комнаты гнева (места, где работники снимают стресс, круша офисную мебель, компьютеры и фотографии начальника).

 

Век управленческих причуд создал рабочие пространства, полные бессмысленных слов и не менее бессмысленных ритуалов, и каждый день нам приходится жить с последствиями этой истории. Рассмотрим встречу, на которой я недавно присутствовал. За час разговора я записал 64 шаблонные офисные фразы. Среди них встречались давно знакомые «глубокое погружение», «достижение» и «идейное лидерство». Были и новые, которые я до этого не слышал: люди с «защищенными характеристиками» (те, кто не является белым натуралом), «ага-эффект» (понимать что-то) и «собирать друзей в палатке» (получать поддержку от окружающих).

 

После встречи я задумался, почему умные люди так легко втянулись в такую ерунду. Как сбивающая с толку манера речи стала столь популярной? На это есть ряд известных и логичных причин. Люди используют деловой стиль речи, чтобы создать иллюзию компетентности. Присущая такому языку неопределенность помогает нам уклониться от сложных вопросов. Кроме этого, даже если порой многих и раздражает офисная болтовня, в большинстве рабочих ситуаций мы стараемся быть вежливыми и избегать конфликтов. Поэтому вместо того, чтобы ставить под сомнение доносящуюся отовсюду чушь, я последовал примеру Саймона Харвуда, директора по стратегическому управлению из комедийного сериала «W1A» производства BBC. Я использовал его стандартную реакцию на любую идею, какой бы абсурдной она ни была — «Ура!».

 

Однако эти аргументы не в достаточной мере объясняют, почему деловая чушь так популярна. В небольшой статье антрополога Дэвида Гребера я нашел еще одну причину. Поскольку многие западные производства были ликвидированы, а обязанности работников перераспределены между другими фабриками или заменены машинным трудом, значительная часть экономики этих стран осталась без дела. В 1970-х годах некоторые социологи опасались, что людям придется искать новые способы занимать свое время. Великая трагедия заключается в том, что, по всей видимости, случилось обратное.

 

В тот самый момент, когда работа, казалось, исчезла, мы стали одержимы ею. Хороший гражданин — продуктивный гражданин. Только вот одна проблема: производить необходимо как никогда мало. Гребер отмечает, что решение пришло в форме «псевдоработы», которую люди описывают как «совершенно бессмысленную и не приносящую людям ничего нового». Согласно опросу исследовательской компании YouGov, проведенному в 2015 году в Великобритании, 37% респондентов считают, что их работа не приносит пользы миру. Но люди, работающие на псевдоработах, должны хоть чем-то заниматься. И обычно это производство, распределение и потребление ерунды. По данным аналитического агентства Harris 2014 года, обычный американский сотрудник тратит лишь 45% рабочего времени на выполнение своих обязанностей. Оставшиеся 55% уходят на просмотр бесконечных электронных писем или участие в бессмысленных встречах. Многим работникам пришлось продлить свой рабочий день, чтобы иметь возможность задержаться и выполнить «настоящую работу».

© AP Photo, Alexander Zemlianichenko
Сотрудники Mail.Ru Group в офисе компании в Москве

Но меня по-прежнему волновал вопрос: почему стольким людям платят за выполнение бесполезной работы? Одну из причин — повсеместную бюрократию — Дэвид Гребер описал в своей книге The Utopia of Rules («Утопия правил» — прим. Newочём). Сейчас существует множество форм, которые нужно заполнить, процедур, которые надо совершить, и стандартов, которых необходимо придерживаться. В наши дни бюрократия скрывается в постоянных переменах. Организации полны людей, в чьи обязанности входит создание изменений без каких-либо на то причин.

 

Для этого и требуются всё новые и новые управленческие причуды и тренды. К счастью, существует огромная индустрия торговцев ерундой, которые счастливы ей поделиться. Для каждой новой перемены нужны новые глупости. Вспоминая список деловой чуши, записанной во время встречи, я пришел к выводу, что многие фразы напрямую связаны с новыми бюрократическими тенденциями, которые кажутся актуальными, но, вероятно, будут забыты через несколько лет.

 

Разрушительное воздействие офисного языка видно из статистики — 43% учителей в Англии планируют уйти с работы в ближайшие пять лет. Наиболее частые причины — увеличивающийся объем нагрузки, вызванный чрезмерной бюрократией, и недостаток времени для обучения студентов. Удивительно похожую картину можно наблюдать и в сфере здравоохранения: 81% старших врачей в Великобритании хотят раньше уйти на пенсию, 57% врачей-терапевтов желают сменить профессию, а 66% медсестер говорят, что уволились бы, будь у них такая возможность. Однако основная причина у всех одна — стресс из-за постоянных требований начальства и недостаток времени для выполнения своих обязанностей на должном уровне.

 

В шоке не только работники. В 1980-е годы, когда кронинг был на пике своей популярности, пустые речи управленцев звучали только в конференц-залах корпораций. Теперь они проникли во все сферы нашей жизни. Политики несут чепуху, не желая разбираться со сложными вопросами. Государственная машина также не устояла перед этой заразой. В высказываниях Национальной службы здравоохранения Великобритании полно таких слов, как «сенсей качества», «ниндзя экономии» и «свободный полет мысли». Модные словечки «выдержка», «перевернутое обучение», «мастерство» проникли даже в школы, а ведь дети быстро учатся. Один из учителей вспоминает, как 7-летняя ученица описывала школьный день: «Ну, когда мы зашли в класс, мы достали учебники и приступили к необсуждаемым вопросам».

 

Во введении своей книги 2015 года Trust Me, PR Is Dead («Поверьте мне, PR мертв» — прим. Newочём) Роберт Филлипс, экс-руководитель агентства по связям с общественностью, рассказывает занимательную историю. Однажды его вызвал генеральный директор крупной корпорации. На одной из фабрик случился пожар, и 100 женщин сгорели заживо. «Председатель все время недоволен, — жаловался мужчина. — Он считает, что мы недостаточно ясно даем понять, что у нас все в порядке с КСО (корпоративной социальной ответственностью)». Тогда Филлипс ответил: «Это единственное, что его беспокоит, пока тела женщин тлеют?» Управляющий изо всех сил «старался сдерживать недоверие и не терять самообладание». «Я знаю. Нам нужна помощь», — ответил он. «Надо начинать не со слов, а с действий», — посоветовал Филлипс.

 

Во многом этот разговор показывает, как используется деловая чушь. Многие директора, сталкивающиеся с проблемами, знают, что бессмысленные слова, скорее всего, их не спасут, но все же поддаются общей тенденции. Проблема в том, что такое подчинение часто затуманивает светлые головы. Люди приходят к мысли, что чепуха эффективнее, чем разумные рассуждения и продуманные действия. К сожалению, во многих случаях побеждает именно бессмыслица.

 

Если мы надеемся улучшить процесс управления и сделать влияние организаций на общество не таким вредным, лучше всего начать с сокращения количества ерунды, которую произносит руководство. Бессмыслица позволяет долго распинаться, в итоге не сказав ничего. Она опустошает наш язык и снижает способность трезво и ясно оценивать ситуацию. Как только мы понимаем, что слова теряют свой смысл, появляется чувство бессилия. Нам начинает казаться, что мы мало на что можем повлиять, и поэтому приходится подыгрывать, извлекать из этого пользу и время от времени смеяться.

 

Но так быть не должно. Деловую чушь можно и нужно искоренять. Каждый из нас способен внести свой вклад, просто отказавшись от ее использования. У людей есть все шансы перестать быть еще одним звеном в цепочке. Вместо того, чтобы закатывать глаза и проверять почту, мы должны требовать чего-то более значимого.

 

Естественно, усилий одного человека недостаточно: ставить пустословов на место нужно общими силами. Необходимо создать движение против нарастающей бессмыслицы, к которому могут присоединиться представители самых разных слоев общества. Они станут противостоять пустой болтовне в правительстве, массовой культуре, частном секторе, образовании и личной жизни каждого.

 

Задача будет состоять не только в том, чтобы обнаружить чушь. Это способ напомнить о том, что в каждой сфере есть свой язык и традиции, которые подрываются повсеместным распространением бессмыслицы. Это станет попыткой напомнить людям о силе, которой обладают слово и идея, свободные от пустословия. Если мы очистим язык от чуши, то, возможно, организации станут работать лучше, а наша жизнь станет более насыщенной и богатой.

Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ.