Поколение бэби-бумеров (52-70 лет)

 

— лояльные

— опытные и компетентные

— предприимчивые

— не торопятся на пенсию


57% российских бэби-бумеров в возрасте 65 лет и старше любят свою работу.

 

36% в России и 34% в Европе могут отказаться от продвижения по службе в пользу гибкого графика/ альтернативных форм занятости.

 

2,5 года года — средний срок перерыва в карьере, после которого они возвращаются к работе.

 

80% россиян пенсионного возраста готовы вернуться к работе по желанию, а не по необходимости.

 

32% в России и 36% в Европе считают, что работодатель ценит их предприимчивость (самый низкий показатель среди всех поколений).

 

35% в России получают доход от работы в качестве фрилансера. Это самый высокий показатель среди всех возрастных групп.

 

78% в России и 79% в Европе отмечают, что им необходимо совершенствовать свои навыки, чтобы не отставать от развития компании.

 

58% российских работников всех возрастов высоко оценивают возможность поэтапного выхода на пенсию.


Бэби-бумеры (люди, рожденные в период с 1946 по 1964 год) представляют поколение опытных, лояльных специалистов, обладающих глубокими знаниями своей профессии, предприимчивостью, значительным лидерским потенциалом и навыками наставничества.


Представители этого поколения предпочитают не торопиться с выходом на пенсию или делать это поэтапно. Однако привлечение и удержание таких специалистов не вписывается в стратегию большинства компаний.

 

Настоящий отчет, в основе которого лежат данные глобального исследования Kelly Global Workforce Index (KGWI), охватившего 164 тысяч участников из 28 стран мира, а также данные международных и локальных исследований, проведенных сторонними организациями, представляет собой свежий взгляд на поколение бэби-бумеров и их роль в современном рабочем коллективе.


В частности нам было интересно изучить то, как бэби-бумеры воспринимают своих коллег, представляющих другие возрастные группы. Особый интерес здесь представляет поколение Миллениум (родившиеся в 1980-х годах и позднее), представители которого все чаще оказываются в роли руководителей бэби-бумеров или занимаются их приемом на работу.


Удивительно было обнаружить, насколько изменилось отношение бэби-бумеров к выходу на пенсию, например, с точки зрения их стремления рассматривать альтернативные формы занятости, а также желания построить карьеру заново.


Практически любая индустрия во всем мире испытывает недостаток квалифицированных кадров. На рынке развернулась нешуточная борьба за лучших специалистов. Любой предусмотрительный работодатель заинтересован в формировании разнообразной по своему составу команды, включающей в себя специалистов разных возрастов, а также в адаптации существующих стратегий по подбору и удержанию персонала и сопровождению сотрудников, выходящих на пенсию, с учетом потребностей бэби-бумеров. Это позволит работодателям сохранить экспертизу компании, решить проблему нехватки персонала и создать новые конкурентные преимущества.


Демографические изменения на рынке рабочей силы


Современный рабочий коллектив зачастую включает в себя сотрудников с большой разницей в возрасте. Если более зрелые поколения, такие как бэби-бумеры, выросли на черно-белом телевидении, то поколение Y не представляет своей жизни без социальных сетей и современных средств коммуникации.


Однако по мере того как поколение бэби-бумеров постепенно выходит на пенсию, демография рабочей силы начинает меняться. Например, в США самым большим по численности поколением работников является поколение Y, опередив в этом смысле поколение X (людей, рожденных в период с 1865 по 1979 год).


К концу I квартала 2015 года численность поколения бэби-бумеров в США сократилась до 45 миллионов человек по сравнению с 66 миллионами человек в 1997 году. Возраст самого молодого представителя этого поколения сейчас составляет 52 года.


Бэби-бумеры считают себя недостаточно востребованными на рынке труда


Результаты глобального исследования Kelly свидетельствуют о том, что текущие демографические изменения совпадают с постепенным преодолением присущей представителям поколения бэби-бумеров неуверенности в своих карьерных перспективах и чувства беспокойства за свое рабочее место. В целом бэби-бумеры в России и странах Европы считают себя менее востребованными на рынке труда, чем поколение Y.


Субъективная оценка текущих навыков и степени востребованности российских бэби-бумеров на рынке труда


— В прошлом я всегда мог при необходимости найти работу, аналогичную или лучше предыдущей/текущей (40% бэби-бумеров и 49% представителей поколения Y в России и соответственно 57% и 53% в Европе).


— Я чувствую себя очень востребованным на рынке труда (62% бэби-бумеров и 56% представителей поколения Y в России и соответственно 69% и 60% в Европе).


— Если я захочу поменять работу, то я смогу получить работу, аналогичную предыдущей/текущей или лучше (63% бэби-бумеров и 60% представителей поколения Y в России и соответственно 82% и 67% в Европе).


Эйджизм становится проблемой


У многих бэби-бумеров есть веские причины для беспокойства о перспективах своего будущего трудоустройства. Дискриминация по возрастному признаку по-прежнему актуальна, несмотря на законодательные запреты, введенные во многих странах мира. В США в период с 1997 по 2013 год количество жалоб на дискриминацию по признаку возраста возросло с 15,785 до 21,396.


Более того, согласно результатам исследования Американской ассоциации пенсионеров (AARP), почти две трети (64%) американских работников в возрасте от 45 до 74 лет когда-либо становились свидетелями или жертвами возрастной дискриминации.


Работники этой возрастной категории считают возраст одной из главных причин, по которым им будет тяжело вновь найти новую работу в случае потери текущей.


37% респондентов данной категории признаются, что они не уверены в том, что смогут быстро найти новую работу на тех же условиях и в том же городе.


Исследование Бостонского университета свидетельствует о том, что шансов устроиться на работу, требующую значительной физической силы или относящуюся к таким областям узкой специализации, как инжиниринг, разработка программного обеспечения или информатика, у работников в возрасте старше 50 лет гораздо меньше, чем у их более молодых коллег.


Авторы исследования называют работников этого возраста «новыми безработными» в силу отсутствия у них широких перспектив для повторного трудоустройства.


В странах Европы наблюдается похожая картина. Исследование рынка труда, проведенное Европейской комиссией в 2012 году, показало, что более половины европейцев (54%) считают, что соискатели в возрасте старше 55 лет оказываются в очень неблагоприятном положении с точки зрения отсутствия большого количества возможностей трудоустройства.

Посетитель в компьютерном зале Центральной универсальной научной библиотеки им. Некрасова


Дискриминация по возрастному признаку — это широко распространенное явление, особенно характерное для стран Восточной Европы, например, Венгрии и Чехии. Намного реже о нем говорили респонденты из Северной и Западной Европы, например, Дании и Ирландии.


Дискриминация по возрастному признаку на рабочем месте (в США)


64% сотрудников в возрасте 45-74 лет признались, что стали свидетелями или жертвами дискриминации по признаку возраста на работе.


47% работников, ставших свидетелями или жертвами возрастной дискриминации, подтвердили, что это происходит чаще всего с работниками в возрасте 50 лет и старше.


58% работников, ставших свидетелями или жертвами возрастной дискриминации, признались, что это распространенное явление.


25% работников в возрасте 60–74 лет подтвердили, что их не приняли на работу по причине возраста.


Отношения между бэби-бумерами и поколением Y усугубляют ситуацию


Поиск работы для бэби-бумеров осложняется не только возрастной дискриминацией. Низкие шансы на трудоустройство поколения бэби-бумеров зачастую связаны с их критикой в адрес более молодых коллег. Согласно результатам исследования компании Ernst&Young от 2015 года, в котором приняли участие почти 10 тысяч работников из восьми стран мира, 62% сотрудников поколения Миллениум, работающих на условиях полной занятости, занимают управленческие должности, тогда как среди представителей поколения бэби-бумеров доля руководителей составляет лишь 46%.


Это относительно новое явление, поскольку абсолютное большинство (85%) управленцев поколения Миллениум перешли на руководящие позиции в период с 2009 по 2014 год.


В то же самое время глобальное исследование Kelly Global Workforce Index свидетельствует о том, что многие бэби-бумеры до сих пор достаточно негативно отзываются о своих коллегах поколения Миллениум. 54% бэби-бумеров считают, что поколение Y стремится к получению немедленного результата и вознаграждения. Более половины российских бэби-бумеров (55%) обвиняют поколение Y в привычке думать, что окружающие ему чем-то обязаны, и в нежелании тратить дополнительное время и усилия на выполнение поставленной задачи. Это мнение разделяют и представители старшего поколения из стран Европы (46%).


Лишь 25% бэби-бумеров считают своих более молодых коллег ориентированными на результат, при этом среди работников всех возрастных групп в совокупности такого мнения придерживаются 34% респондентов.


Лишь 25% бэби-бумеров в России и 21% в странах Европы считают своих более молодых коллег ориентированными на результат, при этом среди работников всех возрастных групп в совокупности такого мнения придерживаются 34% респондентов.


Лишь 21% бэби-бумеров в России и 22% в странах Европы признаются, что поколение Миллениум ценит командную работу, в то время как 40% представителей поколения Y приписывают себе способность работать в команде.


По мере роста влияния поколения Миллениум на процесс принятия решений о приеме сотрудников на работу такое отношение бэби-бумеров может оказать негативное воздействие на их карьерные перспективы.


Как бэби-бумеры относятся к поколению Миллениум (в России)


Поколение Миллениум…


— стремятся к получению немедленного результата и вознаграждения (67%)


— привыкло думать, что окружающие ему чем-то обязаны, и не хочет тратить дополнительное время и усилия на выполнение поставленной задачи (55%)


— хочет хорошо проводить время и развлекаться (13%)


— чувствует себя комфортно в режиме многозадачности (14%)


— ценит командную работу (21%)


— слишком ориентировано на результат (25%)


— любит риск и не боятся изменений (11%)


Как поколение Y воспринимает бэби-бумеров


Результаты глобального исследования Kelly выявили тот факт, что 26% представителей поколения Миллениум признаются в своей склонности оспаривать или ставить под сомнение полномочия руководства или традиционные «методы управления» на рабочем месте. Это может означать наличие дополнительных трудностей для бэби-бумеров, находящихся в поиске работы. Например, для представителей поколения Миллениум, принимающих решения о принятии кандидата на работу, бэби-бумер может оказаться сложным работником, если он привык командовать всеми просто потому, что он старше.


Усугубляя уже существующее напряжение, сотрудники поколения Y могут с большой вероятностью объединиться против бэби-бумеров и послужить формированию негативных стереотипов о работниках данного возраста.


Большинство представителей поколения Миллениум (76% в России и 60% в Европе) считают, что бэби-бумеры отстают от остальных с точки зрения использования технологий. Также, по мнению более половины респондентов поколения Y, бэби-бумеры зачастую оторваны от действительности и не стремятся узнавать что-то новое.


Между тем сотрудники этих двух возрастных категорий разделяют общие взгляды на некоторые вопросы, например, в отношении гибкого рабочего графика и альтернативных форм занятости.


На текущем этапе своей карьеры многие бэби-бумеры, как и поколение Y, нуждаются в гибком графике и большем количестве выходных дней. К примеру, принимая решение в пользу того или иного предложения о работе, 65% бэби-бумеров в России и 60% в странах Европы будут учитывать наличие гибкого рабочего графика, как и 64% представителей поколения Миллениум из России и 53% — из стран Европы.


В России бэби—бумеры гораздо охотнее, чем поколение Y, готовы пожертвовать повышением по службе в обмен на:


— гибкий рабочий график или альтернативные формы занятости (36% бэби-бумеров и 30% представителей поколения Y, в Европе соответственно 34% и 27%)


— уменьшение зоны ответственности или сокращение руководящих функций (22% бэби-бумеров и 22% представителей поколения Y, в Европе соответственно 22% и 19%)


— возможность работать дистанционно (38% бэби-бумеров и 30% представителей поколения Y, в Европе соответственно 29% и 24%)


— дополнительный оплачиваемый отпуск (20% бэби-бумеров и 19% представителей поколения Y, в Европе соответственно 23% и 20%)


Бэби-бумеры меняют наше отношение к пенсии


Несмотря на то, что многие бэби-бумеры заинтересованы в более гибкой рабочей среде, это не означает, что они не хотят прикладывать усилия и не готовы к долгосрочному сотрудничеству.


Согласно результатам международного исследования Aegon Center под названием «Продолжительность жизни и выход на пенсию в 2015 году», в котором приняли участие 16 тысяч человек, большинство работников планируют более поздний или поэтапный выход на пенсию.


Почему? Основная причина заключается в увеличении продолжительности жизни, которое произошло во всем мире в период с 1970 по 2010 год.

© AP Photo, Luis Hidalgo
Пожилая пара в Навидаде, Чили


Укрепление здоровья и увеличение продолжительности жизни позволяют людям не спешить с выходом на пенсию. Тем не менее продолжительность работы сотрудника после достижения им пенсионного возраста может значительно отличаться в зависимости от страны, а также существующей социальной политики в отношении пенсионеров, как на уровне государства, так и на уровне организации.


В 2014 году компания Merrill Lynch провела исследование, согласно которому тенденция к возвращению работников зрелого возраста к активной деятельности особенно ярко проявляется в США, где 20% пенсионеров в возрасте 65 лет и старше в настоящее время являются трудоустроенными.


Это самый высокий показатель с начала 1960-х годов, когда была запущена система обязательного медицинского страхования Medicare. Важно подчеркнуть, что среди этих пенсионеров доля тех, кто вернулся к работе ради самой работы, оказалась в 4 раза выше (80%), чем доля тех, кто вынужден был сделать это ради получения дополнительного дохода (20%).


Около половины (52%) работающих пенсионеров, принявших участие в исследовании, признались в том, что первоначально они взяли паузу и вышли на пенсию, рассматривая это в большей степени как творческий отпуск. Средняя продолжительность подобной паузы в карьере составляла около двух с половиной лет.


Во всем мире респонденты зачастую приводили аргументы в поддержку продолжения трудовой деятельности после достижения пенсионного возраста. Исследование компании Aegon показало, что среди работников в возрасте от 55 до 64 лет доля тех, кто планирует продолжать работать, поскольку это доставляет им удовольствие, почти в два раза больше (63%), чем доля тех, кто вынужден работать из-за недостаточности финансовых накоплений или незначительного размера пенсионных выплат (36%).


Новый гибкий подход к выходу на пенсию


— Хочу оставаться активным/поддерживать активную работу мозга (63% от 55 до 64 лет, 79% от 65 лет и старше)


— Мне нравится моя работа/карьера (39% от 55 до 64 лет, 57% от 65 лет и старше)


— Меня беспокоит то, что пенсионные выплаты будут ниже, чем я ожидаю (34% от 55 до 64 лет, 23% от 65 лет и старше)


— Я беспокоюсь, будет ли мне хватать на жизнь с учетом текущих финансовых накоплений и пенсионных выплат (36% от 55 до 64 лет, 26% от 65 лет и старше)


Работодатели рискуют упустить шанс использовать уникальные достоинства бэби-бумеров


Если бэби-бумеры заинтересованы в гибких формах занятости и разнообразных вариантах выхода на пенсию, это означает, что у работодателей появилась возможность извлечь выгоду из этого уникального источника лояльности, приверженности интересам компании и обширной экспертизы. Глобальное исследование Kelly показало, что 42% бэби-бумеров считают себя «полностью лояльными» своему текущему или последнему работодателю по сравнению лишь с 39% их коллег других возрастных групп.


Вопреки существующим стереотипам сотрудники зрелого возраста являются наиболее предприимчивыми по сравнению с работниками других возрастных групп. 35% бэби-бумеров получают дополнительный доход от работы в качестве фрилансера.


По данным исследования компании Merrill Lynch, работающие пенсионеры в три раза чаще становятся фрилансерами или индивидуальными предпринимателями, чем работники предпенсионного возраста.


Тем не менее только небольшая часть бэби-бумеров ощущают, что их решение работать на себя находит признание и поддержку со стороны окружающих.


Поэтапный выход на пенсию


Последнее международное исследование компании Aegon от 2016 года, посвященное вопросам выхода сотрудников на пенсию, свидетельствует о том, что 58% работников всех возрастов высоко оценивают возможность поэтапного выхода на пенсию, при этом наличие такой привилегии в текущей компании подтвердили лишь 28% респондентов.


Профессиональное обучение


Абсолютное большинство (78%) российских бэби-бумеров и 78% бэби-бумеров в странах Европы отмечают, что им необходимо совершенствовать свои знания и навыки, чтобы не отставать от темпов развития компании/индустрии, однако лишь 39% российских компаний и 42% организаций в Европе инвестируют в обучение сотрудников.


Ипользование знаний и опыта сотрудников


Бэби-бумеры считают, что их предпринимательский потенциал не используется до конца. Лишь 32% бэби-бумеров и 36% представителей старшего поколения в странах Европы соглашаются с тем, что работодатель высоко ценит их предпринимательские способности и опыт.


Что дальше?


Каждый раз, когда очередной сотрудник выходит на пенсию, вместе с ним уходят навыки, опыт, корпоративная экспертиза и отношения. На восполнение потерь потребуются время и деньги.


Для того чтобы смягчить удар, работодателям необходимо представить себя в более выигрышном свете с целью привлечения и удержания талантливых бэби-бумеров. Если бэби-бумеры заинтересованы в плавном и гибком переходе на новый этап своей жизни, работодатель может оказать им помощь, предоставив, например, возможность заново построить карьеру или оставаться вовлеченным в управление компанией на индивидуальных условиях.


Вот как это может выглядеть на практике. Внедрение политики, направленной против дискриминации по возрастному признаку


Организациям следует принять и внедрить политику, направленную против возрастной дискриминации, проводя соответствующие коммуникации в коллективе. Любые существующие политики должны быть пересмотрены
и при необходимости заменены.


В идеале политика компании должна четко указывать на стремление организации продвигать идею возрастного многообразия, поощрять и ценить его, а также на готовность организации бороться против
дискриминации на рабочих местах.

Посетитель в универсальном зале Омской государственной областной научной библиотеки имени А. С. Пушкина


Необходимо также отслеживать, насколько эффективно эти положения работают на практике. Работодателям необходимо принимать меры при возникновении случаев возрастной дискриминации и способствовать продвижению возрастного многообразия в компании.


Альтернативные формы занятости


Организации могут предложить сотрудникам предпенсионного возраста составить для них гибкий график работы с учетом их пожеланий, а также предоставить им возможность перейти на позицию, не связанную со значительными физическими нагрузками.


В качестве еще одной меры по удержанию зрелых сотрудников, которые приняли решение о переходе на частичную занятость, может стать обеспечение работников полноценной программой медицинского страхования. Несмотря на высокую стоимость таких программ, затраты на их приобретение зачастую ниже, чем затраты на поиск, адаптацию и обучение нового специалиста.


Воспользуйтесь знаниями и опытом бэби-бумеров


Существует возможность привлечения бэби-бумеров к участию в программах внутриорганизационного предпринимательства, например, во внутренних стартапах. Это поможет удовлетворить их тягу к предпринимательству и будет соответствовать их ассертивному, пробивному настрою. Помимо этого, проектная команда каждого наиболее значимого для компании проекта должна быть разнообразной по возрастному составу. «В командах, объединяющих в себе сотрудников разных возрастов, формируются более естественные условия для развития наставничества», — отмечает профессор Вартонской школы Университета Пенсильвании Питер Капелли.


Даже после выхода сотрудника зрелого возраста на пенсию компания может внести его в кадровый запас и при наличии желания сотрудника привлекать его время от времени к работе над проектами.


Инвестиции в профессиональное обучение


Организациям необходимо инвестировать в обучение всех сотрудников, включая работников зрелого возраста, чтобы поддерживать актуальность их навыков и знаний. Помимо формальных курсов обучения в программу должны входить такие инструменты, как реверсивный коучинг и наставничество.


«Исследования показывают, что коллеги гораздо чаще учатся друг у друга, чем в процессе прохождения формальных тренингов. Вот почему компаниям необходимо способствовать развитию культуры наставничества», — отмечает Джон С. Мейстер, основатель и партнер компании Future Workplace, осуществляющей кадровый консалтинг, и соавтор книги «The 2020 Workplace».


Программа поддержки будущих пенсионеров: финансовое планирование


Компаниям следует оказывать бэби-бумерам и всем заинтересованным сотрудникам профессиональные консультации по финансовому планированию пенсионных накоплений, например, в формате бесед во время обеденного перерыва или в ходе других личных встреч образовательного характера. Это поможет бэби-бумерам принимать правильные решения и меньше беспокоиться о будущем. Также можно рассмотреть возможность перевода бэби-бумеров на позиции с меньшей сферой ответственности так, чтобы это не повлияло на получение пенсионных льгот.


Сохранение отношений с бывшими/вышедшими на пенсию сотрудниками


Многие работники зрелого возраста предпочитают сделать перерыв в работе, чтобы расслабиться, восполнить запасы энергии и «перезагрузиться», путешествуя, работая волонтерами в благотворительных организациях.


В то же самое время наиболее эффективным сотрудникам приятно будет осознавать, что их имеют в виду, если они захотят вернуться на работу.


Работодателям стоит воспользоваться желанием бывших сотрудников оставаться на связи. Хорошим решением здесь может стать создание официальной корпоративной группы для поддержания отношений с текущими и бывшими сотрудниками.


История вопроса


С целью более глубокого понимания мотивации сотрудников и того, как должны действовать работодатели, чтобы соответствовать ожиданиям своих работников, компания Kelly Services разработала и запустила крупнейшее в своем роде ежегодное глобальное исследование Kelly Global Workforce Index (KGWI). В 2015 году в исследовании прияли участие 164 тысячи сотрудников из 28 стран мира, представляющих разные индустрии и профессии. В исследование 2014 года участвовало 230 тысяч сотрудников из 31 страны мира.


Данное исследование посвящено работникам поколения бэби-бум. Оно отражает мнения и взгляды бэби-бумеров в отношении текущих возможностей трудоустройства, основных проблем, с которыми они сталкиваются при поиске работы, а также их отношение к выходу на пенсию и к коллегам других возрастных групп.

 

Данный отчет включает в себя мнения работников и психографические данные, полученные в 2015 году в ходе проведения глобального исследования Kelly Global Workforce IndexTM (KGWI), а также данные исследований, проведенных сторонними организациями.

Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ.