Главный исполнительный директор Google Ларри Пейдж (Larry Page) весь прошлый год пытался мобилизовать поисковую компанию и сконцентрировать силы на конкретных проектах. Важную роль в его попытках борьбы с угрозами со стороны Facebook, Apple и Amazon.com играет GoogleEDU – существующая уже два года программа компании по обучению и развитию лидерских навыков.
GoogleEDU строит корпоративное обучение на абсолютно новых принципах, опираясь на анализ данных и другие методы, чтобы обеспечить своим сотрудникам обучение тому, что необходимо для роста прибылей.
В прошлом году компания предложила своим сотрудникам больше учебных программ, чем когда-либо в прошлом, пропустив через корпоративное обучение примерно треть своих 33 100 работников по всему миру. Она сократила неэффективные курсы и модернизировала остальные. «Важно, что это согласуется с нашей общей бизнес-стратегией», - считает Карен Мэй (Karen May), вице-президент Google по развитию талантов и лидерских качеств, возглавлявшая модернизацию GoogleEDU.
Читайте также: Компьютеры Google ищут работу
Компании давно стремятся повышать результативность труда своих сотрудников с помощью программ по обучению и развитию лидерских качеств. В 2010 году – последнем, на который имеется информация – американский бизнес потратил на такие программы 171,5 миллиарда долларов, сообщает Американское общество обучения и развития. Например, General Electric, по данным с ее сайта, каждый год ассигнует по миллиарду долларов на обучающие и образовательные программы для своих сотрудников.
Однако заставить эти программы работать не так просто. По словам специалистов по управлению, отправлять сотрудников на учебу, конечно, хорошо, но чтобы новые знания запомнились, они должны применяться при повседневной работе. Работники нередко проходят учебный курс, говорят, каким он был замечательным, после чего возвращаются к работе и продолжают делать все то же, что и до обучения, полагает профессор Стэнфордского университета Дэвид Бредфорд (David Bradford), директор программы для руководителей по развитию лидерских качеств.
Google считает, что у нее есть способ заставить знания запоминаться. Теперь компания тщательнее выбирает, кому и когда предлагать обучение. Она использует отзывы подчиненных о начальниках—аналогичные отзывам о преподавателях, которые заполняют студенты в конце семестра, — чтобы определять, какие курсы нужны менеджменту. Google всегда была помешана на информации, а теперь она анализирует сведения о бывших и действующих сотрудниках, чтобы рекомендовать менеджерам определенные курсы в определенные моменты карьеры – скажем, после переезда в другой город или перехода в новую группу.
Также по теме: Google - это зло
Модернизация учебных программ особенно важна для Google в настоящий момент. Компания с ежегодной выручкой в 38 миллиардов долларов наняла в прошлом году 8000 сотрудников. Это самый большой приток новых работников за год в истории компании. В рамках модернизации GoogleEDU группа по работе с сотрудниками (в Кремниевой долине не используют выражение «людские ресурсы») сейчас думает о том, как интегрировать в компанию этих новых сотрудников, среди которых есть как менеджеры, так и рядовой состав.
Опытным менеджерам, переходящим в Google из других компаний, бывает трудно работать в культуре, в которой власть над подчиненными основана не на должности, а на наличии идей и способности убеждать, утверждает г-жа Мэй. Решения по карьерному росту и повышению зарплаты зачастую принимаются консенсусом коллег и начальства. Сотрудники не всегда готовы подчиняться начальникам просто потому, что они начальники. Это кардинальным образом отличает Google от большинства традиционных корпораций с их вертикальным иерархическим стилем управления.
«В Google требуется намного больше убеждения, потому что работают в нем действительно умные люди, - считает Скотт Ледерер (Scott Lederer), бывший проектировщик пользовательских впечатлений Google, покинувший компанию в 2011 году. – Они не готовы делать что-то просто из-за твоей должности. Тебе действительно приходится обосновывать свою позицию».
Читайте также: Google представляет очередные картографические новшества
Поэтому Google предлагает новым менеджерам и руководителям специальный курс, в ходе которого их обучают, как оказывать влияние более тонкими методами, объясняет г-жа Мэй. «Одна из практических сторон меньшей иерархичности заключается в том, что у тебя может не оказаться должностной власти, позволяющей что-то диктовать или навязывать», - утверждает она.
Google также начала предлагать сотрудникам курсы в зависимости от их области работы (проектирование, продажи) и карьерной стадии (младший разработчик, старший менеджер). «Чем более адресным становится образование, тем лучше, так как оно становится конкретным и прикладным», - говорит Джон Бальдони (John Baldoni), президент базирующейся в Энн-Арбор, штата Мичиган, консалтинговой фирмы Baldoni Consulting, которая специализируется на выработке лидерских качеств.- Слабость программ по развитию лидерства в том, что они зачастую аморфны и не обращаются к людям на том языке, который им необходим в конкретный момент».
Вместо того, чтобы объяснять новому менеджеру, как в Google проходит процесс оценки качества работы, сразу после найма, это объясняют перед началом процесса. Если менеджер принимает в команду нового члена, переходящего из другого офиса Google, он или она получает электронное письмо с напоминанием о том, что новые сотрудники считают полезным, чтобы менеджеры представляли их другим сотрудникам и объясняли им задачи подразделения.
Также по теме: Как Google сумеет победить Facebook
«Более индивидуализированные и целенаправленные рекомендации - это часть наших усилий по индивидуализации и персонализации опыта обучения по мере роста нашей компании», - говорит г-жа Мэй.
Google не сообщает, какая у нее текучесть кадров, и как сказывается обновление GoogleEDU на удержании сотрудников и на моральном духе. «Наши показатели удовлетворения демонстрируют, что мы получаем отдачу от вложений в сотрудников», - подчеркивает г-жа Мэй.
Сотрудники давно осознают готовность компании фокусироваться на обучении. Некоторые из них говорят, что в Google им предлагали больше курсов, чем в любом другом месте, в котором они работали. Джейсон Морроу (Jason Morrow), ушедший из Google в 2010 году, называет непрерывное обучение «неотъемлемой частью культуры» компании.
Еще до того, как в 2010 году был создан GoogleEDU, Google выделяла перспективным молодым менеджерам по продукту бизнес-консультантов, учивших их, как вести переговоры о зарплате и улучшать презентационные навыки, а также обсуждавших с ними, стоит или не стоит им уходить, чтобы основать свой старт-ап, вспоминает один из бывших сотрудников компании, покинувший ее в 2007 году. По его словам, подобные программы эффективно «насаждают среди сотрудников лояльность».
«Мы прилагаем действительно много усилий, чтобы привлекать подходящих людей, - говорит г-жа Мэй, - и хотим, чтобы эти люди полностью раскрывали свой потенциал».
