Данный материал публикуется в рамках акции 'Переводы читателей ИноСМИ.Ru'. Эту статью обнаружил и перевел наш читатель materiality, за что мы ему крайне признательны
_______________________________________
Когда производитель потребительских товаров говорит о перспективах роста, трудно найти что-нибудь перспективнее, чем развивающиеся страны. 'Эти рынки растут настолько быстро, что только за два года охватят половину мировых потребительских расходов', - оценивает Хариш Манвани (Harish Manwani), глава подразделения в Азии и Африке Unilever, лидера на мировом рынке потребительских товаров. Но даже имея более чем вековой опыт работы в некоторых из стран этого региона, Unilever наступает на грабли.
Немногие компании, подобно Unilever, успешно начинали работу в таких регионах, как Африка, Китай, Индия и Латинская Америка. Но широкий ассортимент и поразительное знание локальных рынков не спасли империю британско-голландский холдинга от настигающих конкурентов. Unilever была вынуждена переоценить свое наследство и действовать согласно обстановке. Теперь результаты дают о себе знать.
Unilever пережила упадок в сентябре 2004, когда после предупреждения о возможном сокращении прибыли упала цена акций компании. Четыре месяца спустя, когда ее давний конкурент компания Procter & Gamble (P&G) купила Gillette за $57 млрд., перспективы еще больше поблекли. Сделка заметно пополнила значительную коллекцию глобальных брендов американской компании. Unilever требовались срочные перемены.
Было необходимо устранить избыточную сложность структуры и бюрократии, накопленные за десятилетия работы почти во всех странах. Но перемены нужно было начать сверху. Unilever, акции которой котируются на биржах Лондона и Амстердама, управлялась комитетом с двумя сопредседателями: один назначался из Великобритании, второй - из Нидерландов. В феврале 2005 года структура менеджмента изменилась: Патрик Сесо (Patrick Cescau), сопредседатель с британской стороны, стал единственным генеральным директором.
Сесо, тихий француз, ветеран Unilever и с виду не склонен к революционности. Тем не менее, при нем компания приобретала более упорядоченную форму. И, по-видимому, это пошло ей на пользу. В 2006 году объем продаж вырос на 3,2% до ?39.6 млрд. ($49.7 млрд.), чистая прибыль - до ?5 млрд. Динамика сохраняется. По оценкам аналитиков, в прошлом году объем продаж вырос более чем на 5% (компания объявит результаты за год 7-ого января), что станет лучшим показателем Unilever за последние годы. 'Улучшение показателей компании говорит о том, что наша бизнес-модель работает', - скромно говорит Сесо. Таким образом, очевидно, что Unilever снова вернулся на правильный курс. Но борьба за потребителей на развивающихся рынках продолжается.
В плавание к далеким рынкам
Unilever была основана в 1930 году в результате одного из крупнейших слияний того времени между голландским производителем маргарина Margarine Unie и британским производителем мыла Lever Brothers. Логика объединения заключалась в том, что оба производителя импортировали один и тот же продукт для производства - пальмовое масло, которое получали с зарубежных плантаций. За счет масштабности закупок это позволило компаниям сэкономить и получить выгоду.
Истории обеих фирм уходят далеко в 19 век, когда они отправляли молодых мужчин на кораблях из Ливерпуля и Роттердама к далеким берегам. Молодым людям поручалось создавать предприятия. Они разбивали плантации, строили фабрики и организовывали дистрибуцию и системы сбыта. Эти предприятия развивались по мере возможностей, часто обладая большой независимостью.
Современная Unilever, появившаяся в итоге, стала итогом целенаправленной эволюции. Она не похожа ни на одного крупного производителя потребительских товаров тем, как она производит и продает продукты питания, чистящие средства и средства личной гигиены. Ее конкуренты изготовляют только один или два вида из этих товаров: например, швейцарская Nestlé, крупнейший в мире производитель продуктов питания, не продает чистящие средства или средства личной гигиены. А P&G не продает продукты питания, но по объему продаж более чем на $75 млрд. решительно опережают Unilever, отодвигая ее на второе место в рейтинге производителей потребительских товаров. Также есть различие в стиле: 'P&G просто более резкая и агрессивная, чем Unilever', - говорит Чарльз Милз (Charles Mills), аналитик потребительского рынка в инвестбанке Credit Suisse. У Unilever также меньше сильных брендов с объемом продаж более чем $1 млрд. в год, которые есть у P&G.
Первое, что Unilever предприняла в 2004 году, чтобы понять в чем проблема, это тщательный анализ портфеля брендов, категорий товаров и стран присутствия. В число ее крупнейших брендов входят Knorr (суп), Hellmann's (майонез), Lipton (чай), Rexona и Axe (дезодоранты), Omo (стиральный порошок) и Sunsilk (шампунь). Компания сравнила среднерыночную долю своих основных товаров и сделала вывод, что ее бренды не хуже, чем у конкурентов. Значит, проблема была в чем-то еще. 'Просто мы управляли не так хорошо, как должны были', - объясняет Ричард Риверз (Richard Rivers), президент по корпоративной стратегии.
Причина была в том, что главное достоинство Unilever - ее сильные представительства на локальных рынках обернулось в самую большую слабость. В эру глобализации местные боссы Unilever стали королями, которые автономно принимали важные стратегические решения. Структура корпорации клонировалась дважды и даже трижды, что создавало избыточные трудности. Все это отягощало компанию, в результате она была неспособна использовать свой размер и географическое присутствие, так как могла бы.
Это требовалось изменить, при этом, не затрагивая необходимости адаптировать товары под локальные рынки. Это важно для любой транснациональной потребительской компании. Даже McDonald's и Starbucks, которые повсеместно продают один и тот же набор, фактически меняют ассортимент в зависимости от местных условий. Внимательность к деталям Unilever оправдала себя. Например, индийские женщины перед тем, как вымыть волосы, часто наносят на них масло, поэтому западные шампуни, не смывающие масло, продаются плохо. Unilever разработала свой шампунь для Индии и обезжирила кондиционер.
Но иногда Unilever заходила слишком далеко. Она применяла разный состав шампуня в Гонконге и в континентальном Китае, несмотря на то, что волосы и привычки у большинства людей на этих рынках почти одинаковы. Unilever иногда также меняла маркетинг на схожих рынках и упаковку даже самых своих известных товаров, таких, как дезодоранты. 'Мы стремились преодолеть трудности', - говорит Симон Клифт (Simon Clift), директор по маркетингу.
Трудности продолжались на операционном уровне. 'В Китае, - говорит Сесо, - у Unilever было три компании. У каждой был свой председатель, который в свою очередь подчинялся двум региональным президентам, подотчетным двум членам управляющего комитета'. Сегодня за все подразделения Китая отвечает один человек. Китайское подразделение Unilever с оборотом в 2006 около ?600 млн. сейчас растет на 20-30% в год, по сравнению с 8-9% роста до проведенных изменений. Аналогичные примеры были в компании повсюду, с сотнями разных подходов к таким вопросам, как выбор корпоративных автомобилей или управление людскими ресурсами.
Преобразование Unilever в более цельную, изящную и более эффективную компанию было болезненным. Сейчас штат компании сокращен до 179000 человек, по сравнению с 223 тысячами в 2004 году. Но есть еще куда стремиться. Цель - к 2010 закрыть 50 из 300 фабрик и сократить количество региональных центров с 100 до 25. Эти изменения сэкономят ?1.5 млрд. в год. В августе 2007 года компания обнародовала план о сокращении 20000 рабочих мест в течение ближайших 4 лет. Около 12000 из них будут сокращены в Европе, где трудовое законодательство особенно строгое. Расходы на реструктуризацию обойдутся компании примерно в ?3 млрд. за ближайшие три года. Только в Европе Unilever необходимо сократить два верхних уровня управления с 1200 до 700 человек.
'Менеджмент Unilever, как и было обещано, провел встряску', - считает Михаэль Штайб (Michael Steib), аналитик потребительского рынка инвестбанка Morgan Stanley. Но он полагает, что впереди трудный год. Рецессия в Америке (или что-то близкое этому) создаст эффекты торможения в остальном мире. Но цены на продовольствие и энергоносители останутся по-прежнему высокими. И маловероятно, что доллар подорожает в ближайшем будущем. Как и большинство конкурентов, Unilever должна будет поднять цены на продовольствие, чистящие средства и средства личной гигиены. Это может ударить по продажам, особенно в развивающихся экономиках.
Доминирующая доля Unilever на рынке некоторых стран помогла в ее усилиях по упрощению структуры. Более 44% продаж компании сейчас осуществляется в развивающихся странах, по сравнению с 38% на тот момент, когда Сесо возглавил ее. 'Но отстаивание сильных позиций могло снизить прибыль Unilever', - говорит Милз, аналитик в Credit Suisse. Когда компания P&G решилась на 'большой прорыв' в Индию в 2003-2004 годах, прибыль Hindustan Unilever, индийского филиала Unilever, упала почти на 20%, до чуть более 13%. Но она сдержала конкурента. На индийском рынке чистящих средств Unilever умудрилась даже немного увеличить долю, правда, только до 37%. Ральф Каглер (Ralph Kugler), президент направления 'Чистящие средства и средства личной гигиены', уверен, что компания может сдерживать продвижение конкурентов и дальше. 'Теперь мы намного лучше организованы, чтобы защитить себя', - добавляет он.
Вкус успеха
Возможности некоторых развивающихся рынков огромны. Компания является крупнейшим в мире производителем дезодорантов таких брендов как Rexona, Shields, Dove, Lynx, Axe и Sure. Но только половина мира пользуется ее дезодорантами. Тридцать лет назад в бразильских магазинах было почти невозможно найти дезодоранты, но сейчас продажи Unilever там составляют ?400 миллионов в год. В 1999 году Unilever захватила почти половину аргентинского рынка дезодорантов; а к 2006 году ее доля увеличилась до 70%. В перспективе другие рынки вскоре могут стать такими же привлекательными. Только 7 из 100 жителей Азии пользуются дезодорантами, считает компания, тогда как россияне и другие используют их только в особых случаях, таких, как свадьбы.
Подразделение компании по производству чистящих средств и средств личной гигиены обеспечивает 45% продаж группы и около 2/3 бизнеса в развивающихся странах. Оно также составляет основную часть бизнеса компании в Индии. Тем не менее, Дуг Бейли (Doug Baillie), президент Hindustan Unilever, акции которой отдельно котируются на бирже в Мумбае, рассматривает другие возможности. Он собирается сделать особой упор на продовольствие. Индийский рынок оценивается в $300 млрд. в год, но в нем мала доля бакалейные товары, на которых специализируется Unilever.
Hindustan Unilever - это один из бриллиантов компании на развивающихся рынках. Это крупнейшая в Индии компания по производству потребительских товаров и крупнейших рекламодатель. Одно из ее достоинств - в ее способности угодить всем слоям населения, адаптируя товары и цены. Например, на рынке стирального порошка она выпускает Surf Excel для богатых, Rin для среднего класса и Wheel для бедных, большая часть которых живет в провинции. Она продает 70% шампуней в упаковке для одноразового применения за эквивалент пары центов. Хотя западный потребитель может найти большие упаковки по выгодной цене, в Индии бедные просто не могут позволить себе больше, чем небольшое количество.
Социальные и политические вопросы также имеют большое значение. И всегда есть чему поучиться. В Южной Африке, где Unilever работает уже более 100 лет, она недавно работала с Этаном Капштейном (Ethan Kapstein), профессором по устойчивому развитию во французской бизнес-школы INSEAD, чтобы оценить влияние своих действий в этой стране. Результат был представлен в отчете, разработанном, чтобы помочь Unilever серьезней задуматься над такими вещами, как обучение, медицинское обслуживание, пенсии, передача опыта, делегирование полномочий и экологические стандарты. В Южной Африке у Unilever работает 4000 человек и 3000 поставщиков. Косвенно было выявлено, что около 100000 рабочих мест зависят от компании, что делает ее ответственной за 0,8% общей занятости в Южной Африке. Прямые и косвенные эффекты ее деятельности обеспечивают почти 0,9% ВВП.
Лучшее питание\
Даже учитывая прогресс, достигнутый при Сесо, Unilever столкнулась с тремя большими вызовами: продовольствие, маркетинг и слияния. Из ?22 млрд. производства продовольствия Unilever около 30% приходится на развивающиеся странах. У компании 6 продовольственных брендов с глобальными объемами продаж более чем ?1 млрд. каждый.
Но необходимо развиваться дальше: производство здоровой пищи и полуфабрикатов - это две основные области роста отрасли. К несчастью, продовольственная продукция Unilever сосредоточена на жировом сегменте: компания является производителем мороженого (в числе ее брендов Magnum, Cornetto и Carte d'Or, а в 2000 году она создала Ben & Jerry's), маргарина и майонеза. К 'здоровой' пище относятся только супы Knorr и чай Lipton.
Винди Банга (Vindi Banga), президент направления 'Продукты питания', говорит, что Unilever сделала джемы и мороженое менее вредными для здоровья, не изменяя их вкуса. 'Мы убрали 4000-5000 тонн соли, 17 000 тонн сахара и 35 тонн жира из наших продуктов', - говорит он. Группа также выпустила новые продукты, такие как Knorr Vie, линия концентрированных фруктовых и овощных соков, а также мороженое из йогурта. Исторически, продовольственное направление было преимущественно локально управляемым бизнесом, но это меняется. Например, теперь томатный суп Knorr везде одинаков, за исключением процесса завершения приготовления, в том числе добавления специй и соли. 'Пища одинакова, а вкус - нет', - добавляет Банга.
Маркетинг также может сильно отражаться на показателях компании. Но качество и эффективность рекламных кампаний Unilever было разным. 'У нас были хорошие, плохие, ужасные и выдающиеся кампании', - говорит Сесо.
В лучшем случае реклама Unilever была провокационнее и смешнее, чем у конкурентов. Она получила приз за необычную кампанию Dove 'Настоящая красота', реклама отличалась от традиционной тем, что демонстрировала обычных женщин в нижнем белье вместо худощавых моделей. Сейчас продукция Dove включает кремы для кожи, шампуни и гели для душа. Но даже эту кампанию требовалось адаптировать под местные предпочтения: считалось, что в Америке, лучше не показывать прикасающихся друг к другу женщин, в то время как в Латинской Америке такие прикосновения никого не шокировали. 'Мы постоянно должны себя спрашивать, насколько мы приспосабливаем вещи под локальные рынки', - говорит Клифт, президент по маркетингу.
Кампания Dove сопровождалась созданием 'фонда самоуважения', мировой кампании по убеждению девушек и женщин искать и находить в себе позитивные образы. Unilever сделала онлайн видео с названием 'Наступление', подобие атаки на индустрию красоты со слоганом: 'Поговори со своей дочерью до того, как это сделает индустрия косметики'. Но 'Наступление' обернулось против самой же компании: в конце концов, она частью той индустрии, которую высмеивала. Unilever также делает мужскую рекламу для Axe и Lynx, два мужских дезодоранта с посланием, которое (в зависимости от точки зрения) можно интерпретировать как прикол или женоненавистничество.
Некоторые представители индустрии считают, что Unilever может решиться на крупное поглощение, как было у P&G с Gillette. Последнее большое нападение у нее было в 2000 году, которое закончилось поглощением за $24.3 млрд.американской компании Bestfoods, производителя брендов Hellmann's, Knorr и Marmite. Unilever выплатила ?20 млрд. долговых обязательств и, имея баланс с низкой долей заемных средств, может снова отправиться за покупками. Но кредитные рынки в кризисе. Две из наиболее привлекательных потенциальных целей в Европе - это Reckitt Benckiser, британский производитель чистящих средств и средств личной гигиены, и Danone, французская продовольственная компания. Но они дорогие и воинственно независимые.
Unilever не забыла свое поражение с поглощением производителя напитков для похудения SlimFast Foods. В 2000 году Unilever заплатила за SlimFast $2,3 млрд. - только за то, чтобы увидеть, что продажи оправдывают имидж компании пропагандирующей низко-углеводную диету, наподобие диеты Аткинса, которая быстро завоевала популярность. Хотя продажи SlimFast медленно растут, аналитики по-прежнему оценивают этот бизнес в половину от того, что за него заплатила Unilever.
Unilever скорее всего будет поглощать меньшие по размеру компании по всем миру. Она планирует избавиться от большинства своих увядших брендов или тех, что не вписываются в концепцию здорового питания. В прошлом году она продала сырный бренд Boursin французской Le Groupe Bel. Сочетание крупных брендов с глобальным воздействием помогает производителям потребительских товаров занять больше места на полках ритейлеров. А экономия на масштабе производства позволяет им обходит конкурентов по цене. Тем не менее, Unilever старается избегать прямой конкуренции с P&G, что оказывается не всегда возможным. Но вместе с глобальными изменениями в мировой экономике, начало работы на развивающихся рынках - ценное преимущество Unilever, и не только потому, что многие из ее марок на них уже хорошо известны. Например, Lifebuoy, антибактериальное мыло, один из старейших глобальных брендов, - одна из старейших марок в мире. Таким образом, Unilever будет опасным соперником, если ей удастся преумножить свое наследство.
____________________________________
Автор перевода читатель ИноСМИ.Ru - materiality
Примечание: редакция ИноСМИ.Ru не несет ответственности за качество переводов наших уважаемых читателей
____________________________________
Высшие боссы промышленности Европы подключаются к процессу смягчения отношений с Москвой ("The Financial Times", Великобритания)
Америка в цифрах ("City Pages", США)
