Вот фирма, находящаяся в центре отрасли, которая считается в мире одной из самых неповоротливых. Мало того, в этой стране она символизирует гангстерский капитализм. А сама по себе эта компания - сплав из двух бывших конкурентов, которые в последние годы несколько раз покупались и продавались, теряя каждый раз очередную долю остающихся у них активов, годных к продаже.
В этой капиталоемкой промышленности ее заводы-гиганты устарели, разваливаются и загрязняют окружающую среду. Численность персонала в производственных единицах - в четыре раза выше, чем в лучших предприятиях отрасли, а в управленческих единицах - выше в девять раз. Около 65 000 сотрудников (никто не знает точного числа) не просто деморализованы и циничны - 15 процентов активно воруют и саботируют производство. А кроме того, в вашем языке нет понятия 'performance' ('производительность', но также 'деловые качества' и пр. - прим. пер.).
Добро пожаловать в 'Русал', крупнейшую в России компанию по производству алюминия.
С такой ситуацией столкнулась новая команда менеджеров созданной в 2000 г. компании, ставшей третьей в мире по объемам производства алюминия. 'Русал' был создан в результате слияния фирм, принадлежавших двум российским олигархам-миллиардерам: Роману Абрамовичу (который больше известен как владелец футбольного клуба 'Челси') и чуть менее богатому и гораздо менее известному 36-летнему Олегу Дерипаске. Последний является в настоящее время председателем компании и владельцем 75 процентов ее акций.
В советские времена четыре гигантских алюминиевых завода, принадлежащих сейчас компании (в том числе два крупнейших в мире), были 'градообразующими предприятиями' - заводами-городами, построенными вблизи источников энергии в центре Сибири, которые заселяли людьми, свозимыми со всей страны. Теперь им приходится нести на себе бремя советского наследия в постсоветской действительности при отсутствии самых элементарных рычагов управления.
'У людей не было контакта с внешним миром, - говорит Виктория Петрова (39 лет), директор компании по людским ресурсам. - Всему приходилось учиться'. Могла ли компания с таким историческим наследием конкурировать на мировых рынках? Как получать прибыль, инвестировать, формировать структуры? Как изменить настроения фатализма, непотизма и личной безответственности, которые пронизывали организацию?
Столкнувшись с такой мрачной ситуацией, команда молодых менеджеров разработала смелую стратегию, которая должна была переломить ее коренным образом. К 2013 г., постановили они, 'Русал' будет крупнейшей в мире и самой прибыльной компанией по производству алюминия (поскольку компания является частной, данные по текущей прибыли недоступны). Она увеличит производство алюминия с 2,7 до 5 тонн в год, войдя в тройку лидеров по эффективности капитальных вложений, сделав производство более экологически чистым и превратившись в одного из самых привлекательных в России работодателей.
Этого бы не произошло без программы по развитию человеческого капитала, которую можно назвать революционной (хотя в данном контексте это может звучать иронически). Одна из первоочередных задач, говорит Петрова, заключалась в том, чтобы изолировать меньшинство работников, деятельность которых была чисто деструктивной. Самыми злобными, говорит она, были люди возрастом около сорока, получившие образование в советские времена и думавшие, что им гарантировано спокойное будущее до конца жизни. 'И вдруг у них все отобрали. Это вылилось в тотальный цинизм'.
Для того, чтобы противостоять их гибельному влиянию, 'Русал' обратился к группе лояльных работников - 'золотому резерву', людям, которые, несмотря на исторический опыт, были готовы дать компании шанс и стать новыми менеджерами. Вместо ожидавшихся трехсот заявки подали семьсот человек. Из них около 20% ежегодно проходят специально разработанную программу обучения и становятся менеджерами.
Трудно преувеличить степень того, насколько должны были измениться настроения, говорит Петрова. Как все крупные советские предприятия, компания управляясь по жестко централизованной схеме. Начальники давали указания, а работники их выполняли (медленно, чтобы работа длилась как можно дольше). Управление кадрами в западном смысле было им совершенно чуждым. 'Все управлялось централизованно, вплоть до определения мест, где сотрудники проводили свои отпуска'.
На первом году введения системы оптимизации деловых качеств (performance), говорит с жаром Петрова, ситуация была кошмарной. Начать хотя бы с того, что на русский язык нельзя адекватно перевести слово 'performance', а, кроме того, не существует концепции обсуждения альтернатив и принятия на себя ответственности - только приказы.
Идея премирования в соответствии с уровнем производительности фирмы вызвала растерянность и испуг. Однако, когда она дошла до сознания сотрудников, оценка деловых качеств сотрудников привела к 'очень интересным' результатам, говорит Петрова. Она вывала широкую дискуссию на тему того, как выполнять стоящие перед компанией задачи, чего раньше никогда не было.
Поскольку не существовало никаких заданных установок, говорит она, люди предлагали исключительно изобретательные и интересные идеи. Ко второму году люди перестали звонить в отдел кадров с просьбами устроить им отпуск и начали вместо этого интересоваться возможными премиями.
Следующим прорывом стал разработанный этический кодекс. Когда к обсуждению был предложен его первый вариант, поступило 18 000 предложений и комментариев. В результате был создан очень четкий и доступный свод правил, один из первых документов подобного рода в постсоветской практике.
Общим результатом этой и других инициатив в области управления людскими ресурсами стали ежемесячные дни информирования, информационные бюллетени, первая в России программа электронного обучения и система наград. Уровень производительности в расчете на одного работника почти удвоился с 75 тонн в 2001 г. до 137 тонн в 2004 г. Улучшаются показатели безопасности и экологичности. Доказав себе, что он обладает гибкостью, необходимой для выживания, 'Русал' смотрит теперь в будущее с растущей уверенностью.
Для достижения этих целей, говорит Петрова, 'Русал' должен модернизировать свои уже существующие колоссальные заводы, строить новые и приобретать другие компании. Но все зависит от способности привлекать к работе правильных людей. Поэтому компания видит свое будущее в развитии условий труда (которые и так лучшие в России), увеличению карьерных возможностей и развитию социального пакета, который практически не уступает советскому.
Петрова признает, что 'Русалу' еще предстоит много доказать. Нельзя бесхозный завод в Сибири мигом превратить в победителя соревнования за культуру производства. И, как в случае всех крупных российских предприятий, дело не обходится без политики. Но при условии, что компания будет держаться подальше от политических игр, перемены, осуществленные на базовом уровне, дают ей самую лучшую возможность продолжать вершить свою судьбу собственными руками.
