Джилл Гейслер (Jill Geisler) ведет преподавательскую работу, а также обучает менеджеров по всему миру, а еще она связана с Институтом Пойнтера (Poynter Institute). Она является автором книги «Будь счастлив на работе: Что знают великие боссы» (Work Happy: What Great Bosses Know), и подкаста «Что знают великие боссы» (What Great Bosses Know) в приложении iTunes U. Редактор журнала Columbia Journalism Review Лиз Спейд (Liz Spayd) каждый месяц задает ей вопросы относительно проблем лидерства в области средств массовой информации.
Лиз Спейд: Широко разрекламированное издание First Look Media, судя по всему, находится в последнее время в неспокойных водах. Самое свежее свидетельство — это уход главного редактора Джона Кука (John Cook), который последовал сразу же после увольнения бывшего автора журнала Rolling Stone Мэтта Тайбби (Matt Taibbi). Шумное прощание Тайбби произошло после столкновений по поводу стиля управления и других вопросов. Довольно очевидно, что издание First Look, а также другие стартапы с трудом пытаются найти функционирующую культуру рабочего места в новостной редакции, которая, как это часто бывает, еще не существовала год назад. Каков будет ваш совет относительно создания с нуля успешной культуры новостной редакции?
Джилл Гейслер: Вот короткий ответ. Имейте в виду три вещи: Знайте, какие принципы вы отстаиваете и как это реализуется в обычном поведении — от принятия решений и коммуникации до распределения ресурсов. После этого сделайте выбор в пользу соответствующего поведения. Если, например, задача вашего стартапа состоит в том, чтобы «объединить всех людей и все организации в городе, которые подают пример хорошей журналистики и предоставляют хорошую информацию, как сказал о сайте Billy Penn его основатель Джим Бради (Jim Brady), и, кроме того, вы верите в открытость и транспарентность, то в таком случае вы создаете импровизированную новостную редакцию в день проведения выборов и приглашаете журналистов из других мест для того, чтобы они получили удовольствие. И после этого вы начинаете делиться тем, что вы приобрели.
Культура стартапов часто представляет собой веселую смесь неудач в самом начале, и в них могут превозносить отсутствие формальной структуры и руководящих принципов, однако без ясного понимания ролей и ответственности команды попадают в сложное положение, и все это кончается неудачей.
Предоставление хорошо известным артистам или продюсерам полномочий менеджеров может обеспечить им статус и высокий уровень заработной платы, однако это не дает им навыков, необходимых для лидерства. Помогите им, или просто платите им деньги, но поставьте на ответственные места настоящих лидеров.
— Мне часто приходится слышать, как журналисты, работавшие раньше в новостных редакциях печатных изданий, выражают недовольство по поводу того, что нынешние вакансии связаны с «цифровой» работой, с функциями и ролями, которые они даже не могут понять. Каковы известные вам наилучшие способы оказания помощи подобным журналистам для того, чтобы они смогли осознать важность появляющихся в редакции талантов?
— Лидеры в новостных редакциях должны помнить, что проведение изменений предполагает оказание помощи людям для того, чтобы они овладевали необходимыми для продвижения вперед навыками, и только потом они могут отказаться от того, за что они пока еще держатся. Журналисты с опытом работы в традиционных изданиях, находящиеся в составе их команд, должны отказаться от старых представлений относительно достаточности подготовки для работы в каком-то одном виде средств массовой информации. Менеджеры должны помочь им перейти от цифрового невежества к пониманию того, что значит адаптация, — а в некоторых случаях и к пониманию того, что значит мастерство.
Лучшие менеджеры помогают побороть страх, возникающий при мысли о необходимости приобрести цифровые навыки с помощью специально разработанного тренинга — это может быть и обучение прямо на рабочем месте с объяснением того, как обращаться с вызывающими страх новыми системами управления контентом (CMS), или тренинг во время завтрака с демонстрацией того, как надо работать с такими бесплатными и легко усваиваемыми приложениями как Videolicious. (После этого менеджер сразу же интегрирует вновь полученные навыки в рабочий план сотрудника. В противном случае приобретенные знания никогда не перейдут из краткосрочной в долгосрочную память и будут утрачены еще до первой попытки их использования).
В то же время умные организации сегодня осознают ценность интеграции «цифровых» и традиционных штатных сотрудников и не разделяют их на обособленные группы. Они ясно дают понять, что специалисты в области цифровых технологий даже в том случае, если они не имеют каких-то качеств и навыков своих коллег из числа традиционных журналистов, не являются «персоналом поддержки» для других. Они в полном смысле партнеры и лидеры — в процессе создания контента.
Повышение навыков работы в цифровой среде журналистов с опытом работы в традиционных изданиях, а затем соединение их с цифровыми экспертами при создании такой культуры, в рамках которой ценится и поощряется сотрудничество, позволит снизить уровень страхов и увеличить скорость изменений, даже если все эти новые названия обязанностей кому-то еще продолжают казаться лишенными смысла.
— Я недавно была на похоронах бывшего редактора газеты Washington Post Бена Брэдли (Ben Bradlee), и трогательные надгробные слова, произнесенные Бобом Вудвордом (Bob Woodward) и другими людьми, напомнили мне о непревзойденном даре лидерства, которым обладал Брэдли. Является ли та харизма, которой он обладал, прирожденным качеством личности, или этому можно научить людей?
— Бен Брэдли был необыкновенно одарен в том, что я называют тремя составными частями харизмы:
· компетентность: профессиональный опыт, глубокий интеллект и критическое мышление;
· командование: полный комфорт при взятии на себя ответственности;
· контакт: способность понимать людей, чувствовать настроение в редакции, а еще правильно оценивать ситуацию и направлять сообщение, которое в результате вызывает желаемый ответ.
Можно ли этому научиться? Люди пытаются это делать. Я помогла многим менеджерам, осознававшим необходимость улучшения своих коммуникационных способностей, развить эмоциональный интеллект и понять, каким образом можно мотивировать и вдохновлять людей.
Существуют наставники, которые специализируются на том, что называется «присутствие лидерства» или «управленческое присутствие», то есть речь идет о способности выглядеть и говорить так, чтобы люди за вами пошли. Группа преподавателей опубликовала в журнале Harvard Business Review статью о ХЛТ, то есть о харизме, лидерстве и тактике.
Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ
Успешная деятельность новостной редакции в немалой степени зависит от того, что ответственные должности занимают люди, наделенные лидерскими качествами и харизмой. Можно ли этому научиться? Во всяком случае, люди пытаются это делать. Существуют наставники, которые специализируются на том, что называется «присутствие лидерства» или «управленческое присутствие».
