Когда Владимир Путин решил, что часть Украины должна принадлежать России, это отразилось не только на жизни местного населения, но и на компаниях. Оставалось только два варианта — терпеть и надеяться, что война закончится или сдаться и как можно быстрее уйти с рынка.
Глава автомобильного концерна Opel Карл-Томас Нойманн (Karl-Thomas Neumann) выбрал второй вариант. В марте автопроизводитель объявил об уходе с российского рынка. Большая часть из 180 филиалов закрылась, более 1000 сотрудников завода в Санкт-Петербурге осталась без работы. Оценочная стоимость ухода с рынка — 600 миллионов долларов.
Через полгода Карл-Томас Нойман сказал, что его решение было правильным, ведь кризис продолжается и по сей день. Но тогда это было еще неясно, давление на Ноймана было очень велико.
Тем не менее, менеджер принял решение. Или лучше сказать, именно по этой причине он его принял. «Тот руководитель, который хочет нравиться всем, не останется долго на своем посту», — говорит он. «Я далек от того, чтобы думать, что я принимаю только лучшие решения. Но, в конце концов, я несу за них ответственность».
Такие откровенные высказывания сегодня редко можно услышать среди менеджмента в Германии. Вместе с бывшим главой VW Мартином Винтеркорном (Martin Winterkorn), вероятно, ушел последний патриарх. Менеджер был известен тем, что следил буквально за всем. Распределение задач было четким — и он, король, во главе концерна. А другие — его подданные. Указания Винтеркорна струились, словно дождь, сверху вниз, и подлежали беспрекословному исполнению.
Подобная отсталая система осталась позади. Произошло это именно в то время, когда основная часть компаний хвалит плоскую иерархию и самостоятельных сотрудников. Некоторые даже задаются вопросом, нужен ли вообще менеджер — или все же стая не умнее, чем индивидуум. Раньше было легче быть руководителем.
«Менеджерам становится все сложнее принимать решения», — говорит Рик Фогель (Rick Vogel), профессор университета Гамбурга. «И ведь это одна из основных способностей руководящих кадров». Виноваты в этом, среди прочего, цифровые технологии и глобализация, которые ведут к сложным бизнес-моделям и повышают темп работы — это не остается без последствий.
Согласно исследованию федерального ведомства труда 48% всех руководящих кадров говорили о возросшем уровне стресса за последние два года. При этом пять процентов отметили количественное перенапряжение. Компания Hays пришла к схожим выводам. 52% руководящих кадров считают самой большой трудностью растущий комплексный характер работы.
Не удивительно: интернет предоставляет доступ к большому количеству информации, и нам приходится быть более находчивыми, чем раньше. Но вместо того, чтобы принимать лучшие решения на основе лучших имеющихся данных, большая часть просто попадает под чрезмерное давление. Американский политолог Шина Йенгар (Sheena Iyengar) из Columbia Business School называет этот феномен «эффектом перегрузки». Люди чувствуют чрезмерное давление из-за большого количества вариантов — и мозг не может больше разобраться с таким количеством возможностей.
«Мы располагаем большим количеством информации, но это не настоящее знание», — говорит Фогель.
Разум или интуиция?
Поэтому для менеджеров главное — отличить важное от неважного. И поймать момент, когда собрано достаточное количество информации и произошел обмен мнениями. «Слишком большое количество информации может и навредить при принятии решения», — говорит глава Opel Нойман. Он говорит о постоянном выборе между интуицией и разумом, когда с годами все чаще выбор делается в пользу интуиции. «Это называется опытом», — говорит он.
Данные недавнего исследования подтверждают его позицию. Ученые из Института Макса Планка в Берлине и Университета Базеля уверены в том, что предпочитаемый выбор решения зависит от того, как высоко оценивается собственная компетентность. «Если у нас большой опыт, то мы при принятии решений больше доверяем интуиции», — говорит автор исследования Торстен Пахур (Thorsten Pachur). «Это может означать, что более зрелые люди из-за своего большого опыта более склонны к принятию решений при помощи интуиции, чем более молодые», говорит исследователь.
Что происходит, когда менеджер не доверяет больше своей компании и слишком долго придерживается привычной позиции, показывает пример Deutsche Bank. Бывшее руководство в лице Аншу Джейн (Anshu Jain) и Юргена Фитшена (Jürgen Fitschen) надеялось на то, что инвестиционный банкинг будет приносить такую же прибыль, как и до начала финансового кризиса. Кроме того, из-за медленного расследования скандалов они вызвали гнев со стороны представителей системы контроля над банками. Теперь со всем этим будет разбираться их преемник. Джон Крайен J(ohn Cryan) уже сообщил, что тысячи сотрудников потеряют свои места.
Тем, кто привык медлить, приходится сейчас особенно нелегко во главе компаний, поскольку руководители компаний уже давно должны отчитываться не только перед советом директоров или перед прессой. Интернет демократизировал знания. Не только менеджеры могут теперь достать необходимую информацию. «Это делает решения более осязаемыми», — говорит Петер Брандль (Peter Brandl). Бывший пилот консультирует сегодня менеджеров по вопросам того, как можно действовать более решительно. Это непростая задача, особенно при принятии непопулярных решениях.
Кто же с удовольствием предстанет перед общественностью, после того как уволил тысячи сотрудников? Брандль поэтому советует руководящим кадрам минимум один раз в год садиться вместе со своими сотрудниками за стол и проговаривать худшие сценарии. Преимущество такого варианта состоит в том, что поскольку речь идет только о мысленном эксперименте, решения принимаются более рационально и без страха. И поэтому они зачастую лучше тех, что принимаются в состоянии аффекта.
Лучше вместе, чем в одиночку
Еще один враг решительности — доминирующая среди менеджеров культура отстранения. Время единоличных правителей, таких как глава Daimler Юрген Шремпп (Jürgen Schrempp), позади. Сегодня вряд ли кто-то считает, что можно управлять глобальной компанией в одиночку. Слава Богу. Но с другой стороны, в этом есть и недостатки — «Менеджеры хотят все больше принимать решений на соответствующих советах», — говорит профессор из Гамбурга Рик Фогель. «Это замедляет процессы и размывает решения, поскольку, в конце концов, достигается компромисс».
При этом одной из основных предпосылок в принятии хороших решений является отсутствие страха ошибок — но для этого в компании должна быть культура доверия. Пример VW показывает, как ее можно избежать — любое сопротивление среди сотрудников должно быть под запретом. Но смена культуры не такой простой вопрос. Прежде всего, потому что руководитель компании остается на своем посту сегодня в среднем в течение пяти лет. Об этом говорится в исследовании консалтинговой компании strategy &, где была проанализирована продолжительность работы руководящих кадров 2500 крупнейших компаний по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторые менеджеры откладывают реализацию крупных проектов и принимают лишь незначительные решения.
Решение номер два
Для психолога Герда Гигеренцера (Gerd Gigerenzer) причина такого отношения состоит и в структуре компании. В своей книге «Риск» он описывает, как люди могут лучше принимать решения. Проблема компаний состоит в том, что многие менеджеры осознанно принимают не самые лучшие решения, тем самым защищая себя, если что-то пойдет не так. В семейных предприятиях ситуация выглядит иначе. Там в фокусе находится долгосрочное благополучие компании, а не краткосрочная прибыль. В концернах добавляются и усиленные механизмы контроля. «Наша корпоративно-правительственная структура приводит к тому, что действия становятся все более нерискованными», — говорит менеджер на условиях анонимности. «Я очень критически к этому отношусь. Поскольку безопасные решения для компании не всегда самые лучшие».
Тем не менее, эксперты едины в том, что это лучше, чем вообще не предпринимать никаких действий. «Пусть менеджер лучше примет неправильное решение, чем никакое», — говорит тренер Брандль. «Неверное решение приводит к неверным последствиям и тем самым становится обозримым». Компания может предпринять ответные меры. При отсутствии действий может ожидать худший вариант, как это произошло с компанией Quelle.
Несмотря на растущую конкуренцию в интернете некоторые менеджеры продолжали придерживаться своей стратегии, например, многолетний руководитель Karstadt-Quelle Вальтер Дойсс, который руководствовался принципом — все же работает. Вместо развития стратегии и принятия жестких решений по сокращению Дойс снижал цены или продавал недвижимое имущество. Результат? В случае с Quelle это больше не работает, компании больше нет. По крайнее мере, винить уже некого.
Ежедневно мы принимаем около 20 тысяч решений.
