КЕМБРИДЖ — Будучи аспирантом Массачусетского технологического института, я имел возможность работать с профессорами Робертом Лангером и Рэмом Сэсисехереном в среде, изобилующей новаторским мышлением. Мы спрашивали, что является возможным, и получали задания изобретать революционные технологии, считавшиеся, в основном, невозможными. Этот опыт привил мне простое, но мощное убеждение: нужно мыслить масштабно.
Быть новатором трудно. Если вы готовы пересечь границу неизвестного, то должны следовать курсу, обещающему наилучший потенциальный результат. В процессе изучения широкого круга вопросов – энергетики, сельского хозяйства, медицины и многого другого – один подход, исходя из моего опыта, является наиболее эффективным: начинать надо, думая о конечном результате. Путем выявления проблем и выбора предпочтительного решения можно определить набор ограничений, в которые вписывается то или иное технологическое нововведение, и обозначить четкий, хотя часто и трудный, путь его внедрения.
Одним из основных условий такого подхода является непредубежденность и отсутствие ограниченности личными догмами. У тех, кто погружен в данную область, есть устоявшаяся точка зрения по поводу того, что возможно, а что нет, основанная на некотором сочетании предыдущих успехов, известной литературы, сегодняшних границ знаний и истины – и часто бывает трудно отличить эти источники. Но новичок, задающий самые базовые вопросы, начинает замечать логические противоречия, из-за которых и появляются подлинные ограничения решений и технологические границы.
Прорывы лежат на пересечении технологических возможностей и рыночного спроса. Понимание этих сил позволяет новаторам оптимизировать направление изобретения. При четком определении ограничений можно спланировать ясный путь разработки новаторских технологий – путь, учитывающий как известное, так и неизвестное. Этот нетрадиционный подход постоянно производит прогрессивные технологии, которые при успешном внедрении совершают революцию в данной области.
Но еще более интересным является реакция, которую зачастую вызывает такой прогресс: «Это кажется таким очевидным. Почему никто не сделал этого раньше?». В начале моей карьеры такая реакция смущала меня: я начинал думать, не упустил ли я из виду что-то очевидное. Но по мере роста моего опыта предпринимательского новаторства я понял, что такая реакция объясняется тем, что большинство людей оказываются в ловушке определенной доктрины, которая скрывает новаторские решения, лежащие за ее пределами.
Компании демонстрируют аналогичное поведение, когда дело доходит до приобретения новаторских технологий, придерживаясь неэффективных, ограничительных процессов, несмотря на наличие очевидных альтернатив – эффективных систем, используемых производителями для обеспечения поставок сырья для производства. Для того чтобы установить четкий, не рискованный путь производства товаров по предсказуемой (и прибыльный) стоимости, компании создают целые отделы по поддержанию текущих цепочек поставок, контролю складских запасов, управлению производственным процессом и т. п. – начиная с точки происхождения до точки потребления.
Во многих случаях это предусматривает поддержание взаимоотношений со специальной сетью поставщиков, с которой производители делятся подробными техническими описаниями продукции. Это гарантирует то, что производители получают именно то, что им нужно, и что поставщики смогут поставить правильное сырье. В результате получаются четкие, высокопроизводительные и взаимовыгодные рабочие отношения.
Напротив, для новаторских цепочек поставок (процессов, посредством которых компании получают и/или разрабатывают будущие товары и совершенствуют свои текущие товары), как правило, характерна неэффективность, неопределенность и конкуренция. И во многих случаях цепочки поставок отсутствуют вовсе.
Например, большинству фармацевтических компаний недостает эффективных цепочек поставок. Но лишь около 15% лекарств, одобренных за последнее время Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов (США), были разработаны компаниями, одновременно и продвигающими их на рынок, и продающими их: это означает, что многие крупные фармацевтические компании зависят от новаторской экосистемы для продвижения своей продукции.
Фармацевтические компании часто жалуются, что фирмы, предлагающие им новаторские технологии, не проводят клинических исследований указанных характеристик, вынуждая их повторять работу. Тем не менее, они не спешат предоставлять сведения о характеристиках заранее (даже когда новаторы просят их об этом) – возможно, чтобы защитить свои позиции на рынке или внутренние усилия. Более того, одни и те же компании напрямую конкурируют в сфере поставки новаторских технологий. В результате цепь поставок прерывается.
Подобно тому, как отдельные новаторы должны бросать вызов общепринятой точке зрения, компании должны заменить установившийся подход к цепочке поставок новаторских технологий подходом, который больше напоминает то, как они формируют и поддерживают производственные цепочки поставок. Если участники рынка будут готовы делиться техническими характеристиками новаторских технологий (которые не следует путать с новаторскими методами), то они смогут разработать эффективную сеть поставщиков новаторских технологий, тем самым повысив надежность систем разработки новой продукции. И, подобно эффективным производственным цепочкам поставок, поставщик и покупатель должны выстроить взаимозависимые отношения, позволяющие им не конкурировать друг с другом, практически и экономически, в конкретной осуществляемой ими деятельности.
Эффективная цепочка поставок может преобразовать новаторство, как на частном, так и на отраслевом уровне. Ко всем типам новаторства применим единый подход: определение ключевых потребностей рынка, совмещение их с ограничениями технологий и расширение границ современного мышления. Благодаря созданию новаторской экосистемы, организованной с учетом этих направлений, «очевидные» достижения смогут возникать значительно быстрее. Насколько это очевидно?
Дэвид Берри — изобретатель и предприниматель, партнер инвестиционной компании Flagship Ventures.
