Рыба не видит воду

Несколько недель назад известный британский эксперт в области межкультурного диалога Ричард Люис (Richard Lewis) прислал мне экземпляр своей новой книги, написанной в соавторстве с датчанином Кай Хаммерих (Kai Hammerich), «Рыба не видит воду» (Fish Can’t See water), которая посвящена стратегии бизнеса и особенностям национальной культуры.

После статьи, опубликованной некоторое время назад в Economist, эта новая книга стала бестселлером. И тому есть простое объяснение. Авторы анализируют современные процессы в новых условиях глобализации, которая буквально накрывает наш мир. И эти процессы чрезвычайно интересны и думающим людям, и пассивным наблюдателям.

В статье Economist об этой работе Льюиса и Хаммерика вспоминается не такая уж давняя история Американского гиганта Walmart, которая стала классическим примером, с очевидностью демонстрирующим верность направления мыслей авторов книги.

В 1990-х Walmart решил завоевать Германию. В то время компаний-ритейлеров равных Walmart, пожалуй, в мире и не было: 3800 магазинов только в США и невероятный объем финансовых ресурсов, которые компания могла вкладывать для расширения и роста. На тот момент сектор розничной торговли в Германии находился в плачевном состоянии. И тогда Американский гигант из Арканзаса довольно легко приобрел две немецкие розничные сети — Wertkauf (21 магазин) и Interspar (74 магазина). Но не просто купил, а незамедлительно приступил к «американизации» этих немецких магазинов. Посетителей встречали прямо у входа в новые торговые центры с пожеланиями «хорошего дня», а строгие инструкции обязывали сотрудников постоянно улыбаться покупателям. И вдруг у Walmart, в Германии, совершенно неожиданно возникли серьезные проблемы и с ее собственными сотрудниками, и с потребителями. Например, после нескольких обращений в суд, американцам все же пришлось изменить свой этический кодекс, запрещающий личные связи между служащими и их начальниками. И если в США это ограничение считается абсолютно естественным, то в Германии немцы посчитали, что такого рода «запреты» ущемляют их личные свободы. Еще, например, немецким потребителям категорически не нравилось и то, что продавцы сами укладывают покупки в пакеты и беспрестанно улыбаются (как и положено по «американским» правилам), что немецкие покупатели воспринимали как нелепое и неуместное заигрывание. Компания Walmart пропустила момент и не поняла ситуации. Во первых, не была проведена серьезная подготовка ее выхода на рынок Германии. Более того, не было никакой внятной региональной стратегии, и в головном офисе Walmart пребывали в абсолютной уверенности в том, что то, что работает в США, безусловно должно сработать где угодно. Однако, Германия — это не Америка. И естественно, все закончилось полным поражением: дирижабль Walmart «доброго вам дня» (have-a-nice-day), вместе с ее сотрудниками и покупателями попросту рухнул. Череду ошибок Walmart усугубило и решение назначить выходца из США директором Германского подразделения компании (кстати говоря, он настаивал на том, чтобы все сотрудники говорили по-английски). Годовые потери Walmart в Германии составили 150 млн. долларов, что и предопределило ее судьбу: было принято решение о продаже предприятия конкуренту на европейском ритейл рынке, германской Metro.

Аналитики настаивают, что сегодня в бизнесе высшее мастерство управленца — это способность понять и справиться с проблемами культурных различий. Наступление глобализации, в особенности подъем таких мощных развивающихся стран, как Бразилия и Китай, означает, что компаниям приходится иметь дело с предпринимателями и потребителями, имеющими глубокие различия и индивидуальные особенности. А переход от промышленной экономики к экономике услуг означает, что компаниям необходимо уметь оперировать сложными идеями, а не только относительно понятными и, в общем-то, более или менее универсальными производственными процессами. В новых условиях глобализации, западные бизнесмены просто обязаны понимать своих клиентов, как в Сан-Паулу, так и в Пекине. И эти современные менеджеры, как считают аналитики, должны четко себе представлять, каким образом, находясь на другом конце света достучаться и завоевать эти новые центры.

Как утверждают авторы бестселлера, реалии сегодняшнего дня таковы, что большинство, и в их числе даже успешные и гигантские глобальные компании, имеют весьма слабое представление о культурных особенностях других наций и народов. В страшном сне невозможно себе представить, что серьезная компания готова потратить сотни миллионов на покупку какой-то структуры без проведения тщательного аудита. Но при этом, как это ни парадоксально, в подавляющем большинстве случаев, компании игнорируют такой важнейший и нередко даже судьбоносный фактор, как национальные особенности страны, куда они наметили внедриться и развивать свой бизнес. Вот и Walmart вышла на немецкий рынок, даже в общих чертах не только не имея представления о германских традициях, но что еще важнее, и не составила себе труда поинтересоваться, каковы особенности немецкой культуры, немецкого образа жизни и менталитета.

В книге «Рыба не видит воду» (FishCan’tSeeWater) хед хантер Кай Хаммерих и лингвист Ричард Льюис (RichardLewis) предпринимают попытку научить руководителей компаний «видеть воду, в которой они плавают». Авторы нового бестселлера убеждены, что «наиболее серьезное препятствие на пути успешной глобализации, — это неспособность большинства компаний понять мировоззрение и цели своих партнеров и конкурентов».

Хаммерих и Льюис пытаются внедрить результаты данных своих культурологических исследований в теорию и практику менеджмента. Их теория базируется на том, что схематично мировую цивилизацию можно условно разделить на три глобальных архетипа (global archetypes): линейно-активный (linear-active), мульти-активный (multi-active) и реактивный (reactive). Основу линейно-активного, который согласно теории авторов доминирует в Северной Америке и Северной Европе, составляют дисциплина, пунктуальность во времени, и принцип «существо дела». Для мульти-активного архетипа характерны эмоции и межличностные контакты, и он занимает пространство Южной Европы и Латинской Америки. Азия, по версии авторов, — это реактивная культура, где главные черты — это «сохранение лица» и гармония. И при всем при этом, подчеркивают исследователи, различные страны и в границах этого непрерывного и одновременно множественного культурного пространства, занимают свое собственное место. Так, например, культура Индии располагается где-то между реактивным и мульти-активным архетипом, а Канада разместилась на перекрестке активного и реактивного архетипа.

Конечно, можно с иронией и скептицизмом смотреть на то, что серьезные исследователи, люди с мировым именем, Ричард Люис и Кай Хаммерих, пытаются зафиксировать человеческую цивилизацию на трехосевой диаграмме и создать на этой основе руководство по бизнес стратегии. Безусловно, уловить суть любой национальной культуры отнюдь непросто. Однако факты сегодняшнего дня налицо. И сегодняшний Китай, например, совсем не тот, что был еще всего десять лет назад. И за этими процессами нужно «поспевать», если вы хотите работать успешно. Ведь с другой стороны, незашоренные компании, которые не следуют за национальными стереотипами, добиваются впечатляющих результатов. Авторы книги, например, уверены, что залогом успеха Стива Джобса (Steve Jobs) стала его «не-Американская» одержимость дизайном. Когда-то Британская East India Company, имея лишь несколько сотен сотрудников, смогла взять под контроль целый континент, и лишь благодаря тому, что адаптировалась к местным обычаям, притом настолько, что даже усвоила местные слова, такие как «nabob» (магнат) и «loot» (трофеи). И это действительно уроки истории бизнеса и культуры, которые необходимо изучать и видеть по-новому, на фоне сценариев современных реалий.

Эксперты Economist обращают внимание на тот факт, что эти два исследователя, Хаммерих и Льюис, сконцентрировав свое внимание на изучении проблем культуры, очевидно, обнаружили нечто действительно глубинное и важное. Достаточно посмотреть, как играют в футбол бразильцы и немцы, чтобы убедиться в том, насколько глубокие культурные различия существуют между разными группами людей. Все, казалось бы просто, и при этом — чрезвычайно сложно. Книга «Рыба не видит воду» буквально наполнена интересными мыслями и рассуждениями о современном бизнесе и культуре. Авторы, например, исследуют жизненный цикл компаний, чтобы показать, до какой степени серьезно влияние особенностей национальной культуры на судьбу конкретного бизнеса. Например, индивидуалисты-англичане успешно работают на стадии создания компании, но затем плохо работают на этапе поддержки и ее развития. Коллективисты-японцы хороши в управлении зрелыми компаниями, когда те уже нашли свой рецепт успеха, но при этом они плохо справляются с инновациями, нарушающими привычный ход вещей. А вот Американскую культуру исследователи считают совершенно специфической и особенной: она отлично приспособлена как для создания стартапов, так и для управления зрелыми компаниями.

Хаммерих и Льюис описывают еще один любопытный факт. Иногда, добившись успеха, предприятия становятся более «этноориентированными». К примеру, они могут отправить своих менеджеров провести некоторое время за границей или принять в Совет директоров несколько иностранцев. Но, создавая видимость мультикультурного подхода, они становятся еще более гордыми националистами. Попадая в полосу невезения, они обращаются к стереотипам. Вспомним, как необычно и странно, с точки зрения европейца, Toyota отреагировала на проблемы с безопасностью тормозной системы, устроив коллективное совещание, или каким образом Lehman Brothers пыталась справиться с крахом: к удивлению многих, в компании громко выражали абсолютное пренебрежение к ситуации.

Однако, как утверждают Британцы, все же наметились признаки того, что Западный бизнес начинает серьезнее относиться к культурным тонкостям. К примеру, компании снова назначают региональных менеджеров после долгого периода централизации. В политике Walmart теперь уделяется особое внимание местной культуре. Китайские универмаги продают рыбу из чанов, а не с прилавков, а магазины, расположенные в преимущественно испаноговорящих районах США, называются «Supermercados de Walmart». Однако многонациональные компании из развивающихся стран по-прежнему и все еще отстают, Особенно это очевидно в Китае, где этими крупными бизнес структурами, как правило, управляют местные менеджеры, имеющие ограниченный опыт работы за границей, или вовсе лишенные такого опыта. Они уверены, что если торговать по низкой цене, то за культурными особенностями дело не станет.

И все же в Британии давно поняли, что без учета культурных особенностей стран трудно завоевывать новые рынки. А для России и многих других стран эта тема пока достаточно мало изучена.

Изложенные в статье взгляды принадлежат автору и могут не отражать точку зрения редакции.