Как выиграть по-крупному на мелочах? Упростите всё!

Упрощение и избавление от лишнего помогают улучшить не только повседневную жизнь человека. Компании, исходящие в своей стратегии из логики упрощения, тоже оказываются в выигрыше, в особенности когда речь идет о сложных на первый взгляд проектах, утверждает колумнист BBC Capital.

Что может быть сложнее корпоративных слияний и поглощений? В теории это работает так: берем одну компанию, соединяем с другой, каким-то образом заставляем не вполне совпадающие шестеренки взаимодействовать друг с другом и на выходе получаем больше прибыли, чем две компании заработали бы по отдельности. По результатам таких сделок пошла на взлет не одна менеджерская карьера, но немало карьер и рухнуло.

Мировая экономика пока еще не вполне оправилась от недавнего кризиса, но количество слияний и поглощений растет, особенно в США. Среди недавних сделок — приобретение фармацевтической корпорацией Pfizer фирмы по производству лекарственных биоаналогов Hospira за 17 млрд долларов, а также покупка канцелярским гигантом Staples сети магазинов Office Depot за 12 млрд. Руководители корпораций-приобретателей возлагают на такие сделки большие надежды, под фанфары объявляется о миллиардных синергиях, а если в пресс-релизе генерального директора отсутствует словосочетание «качественно новый уровень», то в пиар-службе катятся головы. Ну и возвращаясь к «синергии»: без нее, конечно, совсем никуда, ведь это заклинание, по мнению произносящего, гарантирует успех даже самого безнадежного предприятия.

На самом же деле многие слияния и поглощения снижают стоимость компаний, а не повышают ее. И лишь некоторые сделки срабатывают как задумано.

Изменится ли ситуация, если в ходе слияний и поглощений большие боссы начнут действовать несколько проще? Простота как концепция обладает большой силой, потому что она заставляет сконцентрироваться на самых главных факторах, от которых зависит успех или провал, а не на постоянно всплывающих мелких деталях.

Говоря о слияниях и поглощениях, я обычно описываю метод, который уже многие годы рекомендую руководству самых разных компаний. Успех слияния и поглощения зависит от трех вещей — цены, которая была уплачена; стратегии, на которой основывалась сделка; и процесса интеграции. Вот и все.

Можно упростить и дальше, и тогда станет понятнее, почему слияния и поглощения часто заканчиваются неудачно. Чтобы выиграть в такой сделке, необходимо добиться успеха по всем трем указанным направлениям, лишь двух будет недостаточно. Посудите сами: если уплачена разумная цена и разработана хорошая стратегия, то неудачно проведенная интеграция все равно похоронит проект. То же относится и к любой другой комбинации из трех критериев. Например, даже с хорошо продуманной стратегией и удачной интеграцией можно так сильно переплатить при покупке, что компенсировать эти расходы будет очень сложно. Это могут засвидетельствовать в компании Boston Scientific, которая в 2005 году оказалась вовлечена в жаркую торговлю за фирму Guidant и в итоге заплатила 27 млрд долларов. На то, чтобы выбраться из образовавшейся в результате финансовой ямы, ушло 10 лет.

Главный урок для советов директоров и глав компаний заключается в том, что нельзя концентрироваться только на одном аспекте сделки (обычно им оказывается стоимость приобретения, потому что в обсуждении этого вопроса участвуют еще и банкиры с юристами), не осознавая, что сработать должны все три компонента. Выстройте план действий по каждому из направлений и умейте его изложить.

Концепция упрощения и избавления от лишнего помогает и при введении в компании новшеств. Возможно, поэтому крупные компании так плохо адаптируются к переменам, а мелкие выглядят настолько гибкими. Перегружать инновационную идею лишними деталями не только не полезно, но может быть даже вредно. Как правило, лучше эту идею просто сформулировать, сразу опробовать и потом доводить до ума, не пытаясь довести до совершенства. Перфекционизм — одно из самых главных препятствий, встающих на пути дельных новых идей.

Менеджеры и руководители небольших компаний часто берут на вооружение тактику маневра и приспособления, они не позволяют себе увязнуть в одном гигантском проекте, который с самого начала оказывается чрезмерно сложным для реализации. Вместо этого такие руководители ищут возможность решить задачу минимальными ресурсами, доказать таким образом работоспособность концепции, а потом уж развивать ее и расширять.

Возьмем Facebook. Этот социально-сетевой гигант появился далеко не в том виде, в котором он существует сейчас. Можно не сомневаться, что его глава Марк Цукерберг и не предполагал, какую форму примет его творение в наши дни. Теперь главная задача компании и ее руководства — искать пути дальнейшего развития основополагающей хорошей идеи и не пытаться выстроить гигантскую всеобъемлющую модель того, как должен выглядеть Facebook.

Постоянно внося улучшения, компания адаптируется и развивается гораздо эффективнее, чем когда она пытается сформулировать свод «правил всего» и объявить о планах на будущее.

То же самое относится и к стратегическому планированию, одной из самых трудных организационных задач. Если вы работаете в компании, где руководство обожает выстраивать сложные стратегические схемы, мои вам соболезнования. Конечно, по мере роста компании какое-то планирование становится необходимым, просто потому что без стратегического подхода слишком сложно удерживать в поле зрения сразу все важные факторы. Но нельзя позволять себе вместо работы постоянно размышлять о том, как вы собираетесь завоевывать свои целевые рынки. Меньше слов, больше дела.

Ну и последнее соображение по поводу упрощения, особенно применительно к крупным организациям. Чем крупнее фирма, тем важнее хорошо скоординировать совместную работу различных ее отделов и подразделений. В реальности, к сожалению, возникает необходимость искать компромисс между гибкостью в ведении бизнеса и избежанием хаоса, который неизбежно наступит, если управляющая структура не выстроена как следует.

Так как же следует структурировать крупное — или быстро растущее — предприятие? Есть четыре варианта, которые охватывают примерно 99% процентов всех возможных сценариев, и вы можете рассмотреть их и выбрать наиболее подходящий для вашей компании. Бизнес можно структурировать по продукту или услуге (к примеру, услуги хранения данных или услуги для мобильных устройств); по потребителю (для организаций или для частных лиц); по роду деятельности (продажи или производство); или по региону (стране). Вот, по сути, и все варианты. Так упрощается сложная проблема.

Если, как мы видели, упростить можно даже самые непростые из стоящих перед современными корпорациями задач — слияния и поглощения, инновации, стратегию, структуру, — то что же тогда нельзя упростить в созданных нами чрезмерно запутанных бизнес-структурах? Упрощению, похоже, поддается все.