Почти 10 лет назад Лори Лорд нередко засиживалась до утра, составляя и переписывая 400-страничные запросы на подачу конкурсных предложений.
В те времена Лорд — которая сейчас возглавляет базирующуюся в Торонто компанию Spectrum Health Care, предоставляющую услуги медсестер — не хотела, чтобы эту задачу за нее выполнял кто-то другой.
Эти объемные документы играют ключевую роль в развитии компании, заявляла она, не допуская к работе над ними других сотрудников.
«Они были настолько важны для нашей организации, что я не позволяла никому их составлять», — говорит Лорд. Она была убеждена, что никто больше в компании не способен учесть все нюансы — и корпела над бумагами сама. Ведь у нее это получалось лучше других, считала она.
Звучит знакомо? Тогда вы, возможно, противник делегирования. А если и не вы сами, то таковой наверняка есть среди ваших коллег.
По данным опроса корпоративного начальства, проведенного в 2013 году американским Стэнфордским университетом, 35% руководителей компаний считают, что им нужно научиться более эффективно делегировать полномочия, а 37% заявляют, что уже над этим работают. Навыки Лорд в этой области улучшились с годами, но, по ее признанию, это далось ей нелегко.
«Это непросто, но... сама ведь всю работу не сделаешь», — говорит она.
Дилемма делегирования
Делегирование — одна из самых непростых задач руководителя, и она тем сложнее, чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, считает Лора Лансфорд, адъюнкт-профессор психологии из Аризонского университета в США.
Тому есть две причины. Большинство людей понимают, что работа должна быть выполнена, однако они не способны хорошо объяснить, как должен выглядеть конечный результат, поэтому им проще сделать все самостоятельно. К тому же, руководители неохотно уступают другим контроль над процессами, особенно если вина за неудачу будет возложена на них самих, говорит Лансфорд.
Занимая все более высокие руководящие посты, они как правило вынуждены давать поручения все большему числу людей и имеют все меньше непосредственного контроля. Многие свежеиспеченные менеджеры не готовы к такому положению вещей. Раньше им либо что-то поручали самим, либо они работали в небольших командах. Делегировать практически все задачи без исключения им бывает непросто.
«Если у вас всё больше сфер ответственности, приходится больше и больше внимания уделять непосредственно руководству процессами, — отмечает Лансфорд. — Это очень сложно».
На первый взгляд, самостоятельно выполнить работу — это самый простой путь к успеху. Однако если руководство не умеет нормально делегировать полномочия, то это может нанести вред всей компании. К примеру, то время, которое Лорд провела в работе над своими заявками, она могла потратить на другие важные дела.
В былые времена она могла себе это позволить: в 2003 году она была руководителем административной службы, а не главой фирмы, а сама фирма была куда меньше, чем сейчас. Однако она признает, что если бы до сих пор писала заявки самостоятельно, то бизнес бы однозначно от этого пострадал.
Неумение поручать дела другим может также повлиять на состояние вашей психики, демотивировать коллектив и затормозить рабочий процесс, предупреждает Лансфорд.
«Вы начнете задыхаться под грузом разных дел; будете переживать, что не успеваете все сделать вовремя; коллективу придется каждый раз ждать возможности нормально продолжить работу; и все это будет оставлять впечатление, что вы не верите в способность вашей команды выполнять задачи», — говорит специалист.
Что делать?
Но, по словам Лансфорд, даже никудышный поручитель может исправиться, если как следует поработает над собой.
На формирование новой привычки уходит примерно шесть недель, так что переламывать себя придется как минимум в течение этого срока. Однако терпение и труд все перетрут.
Один из первых шагов — научиться при поручении работы четко описывать, что именно вы хотите увидеть в результате. Это главная сложность в делегировании: люди не могут (или не считают нужным) объяснить, каким должен быть конечный продукт, говорит Стив Рэдклифф — автор книги «Просто и ясно о руководстве» (Leadership Plain and Simple), живущий в английском Портсмуте. В итоге имеем выведенного из равновесия поручителя, озадаченного порученца и общее подспудное ощущение того, что проще было сделать все самому.
По словам Рэдклиффа, руководители часто говорят довольно общими фразами или недостаточно детально объясняют суть проекта — а это мешает подчиненным нормально делать дело. Причем детали проекта — это еще не все, нужно еще разъяснить, чего вы ждете на выходе. Должен ли это быть список из нескольких пунктов или 10-страничный доклад?
Проблемы иногда случаются еще и из-за того, что начальник четко не оговаривает сроки выполнения задания.
«Нужно совершенно ясно объяснить, каких рабочих стандартов вы ожидаете, и не менее ясно указать, когда все должно быть завершено, — говорит Рэдклифф. — А люди не любят это делать».
Давать однозначные инструкции непросто, потому что мало кому нравится командовать, считает он. В работе играет роль не только результат, но и отношения с коллегами, и желание нравиться другим — всё это заставляет избегать прямых приказов. Если человек выдвигает серьезное требование, то он может считать, что тем самым рискует испортить позитивную рабочую атмосферу.
«На рабочем месте существует немало эмоциональных связей, — отмечает Рэдклифф. — Люди пытаются не рисковать и вести себя приветливо, и многие менеджеры не хотят, чтобы их невзлюбили».
Не менее важный аспект делегирования — это доверие. Если вы не доверяете своим сотрудникам, то будете выполнять работу самостоятельно. Поэтому, если вы намерены поручать дела другим, то эта доверительная связь между начальником и подчиненным должна быть крепкой.
«Вы хотите чувствовать себя уверенно, пока работу делают другие», — констатирует он, добавляя, что для начала нужно сформировать доверие, а уж потом делегировать. Это особенно важно, если не вы нанимали человека, которому поручаете дело, или не очень хорошо знаете всех своих сотрудников.
Кроме того, будьте готовы обучать. Наивно ожидать, что с первого же захода вам подготовят идеальный проект. Возвращаясь к Лори Лорд: сейчас вместо нее запросы на подачу конкурсных предложений составляет другой человек. Когда этой сотруднице впервые поручили задание, Лорд подробно показала, что и как должно быть сделано. Сейчас сотрудница со всем справляется сама.
«Как раз читаю один из этих запросов, — сказала Лорд, когда я разговаривал с ней перед тем, как написать эту статью. — Замечательный документ!»
Ее повседневные задачи сейчас в основном поручены другим людям, и она имеет возможность посещать важные встречи, размышлять о долгосрочной стратегии компании и о ее будущем и концентрироваться на развитии бизнеса.
Лорд говорит, что не может нарадоваться тому, что ей больше никогда не придется готовить многостраничный запрос.
«Я убила на это пять лет своей жизни, — заявляет она. — Я рада, что до трех ночи в офисе мне больше сидеть не придется. А вот если кто-то другой не успевает это сделать — пусть и сидит до трех».
