Невыносимое бремя мелочной опеки

Проявления микроменеджмента свойственны не только недоверчивыми начальниками или навязчивыми коллегами. На уровне правления компаний это бедствие точно так же распространено, подчеркивает автор BBC Capital.

Судя по содержанию моего электронного почтового ящика и по задаваемым мне вопросам, некоторые члены правления компаний, похоже, не понимают смысла доктрины «держать руку на пульсе, но не управлять вручную». Хотя роль правления, по сути, именно такова.

Вот несколько вопросов и комментариев, которые я получила в последнее время.

— «Как я могу сделать хоть что-нибудь по работе, если я каждый день отвечаю на пять, а то и все десять электронных писем от членов правления?!»

— У нашего правления самые добрые намерения, но люди, в него входящие, пытаются ежедневно управлять всем и вся. А еще они фонтанируют идеями

— Пожалуйста, напишите о членах правления, занимающихся микроменеджментом

Итогом такого мелочного вмешательства в работу в лучшем случае может стать умеренное раздражение, в худшем — непоправимая катастрофа.

Проблема с далеко идущими последствиями

В любой организации, государственной или частной, большой или малой, коммерческой или некоммерческой, микроменджемент, он же мелочная опека сотрудников и вмешательство в их повседневную работу, самым пагубным образом влияет на состояние дел и морального климата.

Частично эта проблема порождается тем, что члены правления и сами организации не понимают функций правления.

Если говорить совсем просто, то правления и, в частности, те их члены, которые не наделены руководящими функциями, должны осуществлять общий надзор и вырабатывать стратегию.

Это то, что я называю соблюдением баланса между «приземленностью и созерцанием звезд».

Директора, входящие в правление, должны держать руку на пульсе организации, задавать неудобные вопросы, равно как помогать в выработке стратегии и определять направление движения организации.

Есть также определенные практические обязанности — например, те, которые связаны с формированием структуры компенсаций для высших руководителей компании, анализа, подписания и выпуска финансовых документов. Впрочем, и эти задачи по своей природе относятся к разряду общего надзора.

Чего не делают правления и входящие в них люди? Они не вмешиваются в рутинное управление компанией, не контролируют каждое движение и каждый шаг команды управленцев и не используют преимущества своего положения, чтобы заставить организацию выполнять их волю.

Мы как члены правления не являемся ни генеральным директором, ни финансовым директором, ни директором по персоналу — как не являемся и массовиками-затейниками или чем-то еще в том же роде.

Почему же в таком случае некоторые члены правления размывают грань между руководящими и не руководящими функциями?

Порой причина бывает вполне невинной: например, человек оказывается в новой для себя роли.

Причина может быть и совсем простой: у людей слишком много свободного времени.

Кроме того, это может объясняться и недостаточной укомплектованностью кадрами на каких-то участках. Тогда членам правления приходится на короткое время самим браться за дело.

В результате создается атмосфера излишнего вмешательства в повседневную работу.

Какой бы ни оказалась причина — если ее не устранить, могут возникнуть настоящие проблемы, включая ненужный стресс для управленцев и нездоровые трения между работниками и правлением. В итоге правление будут просто игнорировать.

Вот несколько способов, позволяющих избежать слишком назойливого вмешательства.

— Поговорить с председателем. Председатель правления задает тон. Если навязчивостью и неверным поведением грешат один или два члена правления, это задача председателя — поговорить с ними и урезонить. Понятно, что дело может оказаться более сложным, если такое же поведение присуще и самому председателю. Тогда стоит тихонько переговорить с другим членом правления. Такой шаг может оказаться разумным и дипломатичным, следовательно, ведущим к взаимопониманию.

— Поруководить руководителями. Если люди постоянно ловят вас на ходу, чтобы накоротке перебросится парой слов (что выливается в постоянные перехваты и продолжительные разговоры), стоит предложить им назначить время встречи. В следующий раз, когда вас снова попытаются перехватить на пару слов, вы можете дипломатично предложить: «Давайте добавим этот пункт в повестку дня нашего ежемесячного совещания». Люди поймут, что есть специальное время и место для обсуждения проблемы.

— Дни для стратегии. Члены правления полны желания помочь делу. Порой они на самом деле могут быть очень полезны. Но если не существует устоявшейся процедуры, регулирующей такую их деятельность, все может вылиться в хаос. Хороший выход из положения — установить специальный день раз или два раза в год для решения вопросов стратегического развития компании, помимо регулярных заседаний правления. Такие дни могут предоставить сотрудникам организации и членам правления хорошую возможность пообщаться друг с другом и обменяться идеями.

— Результаты, которых можно добиться. Старайтесь, чтобы заседания правления завершались конкретными результатами и определением сфер ответственности — как для членов правления, так и для сотрудников. Убедитесь затем, что эти итоги доведены до всех работников и дайте им заниматься своим делом. Определите конкретные сроки, когда они должны отчитываться о достижение промежуточных результатов или составьте четкий график выполнения принятых решений. В этом случае все будут знать, когда должна поступать информация, а следовательно, прекратится переписка на тему «сообщите, в каком состоянии» находится то-то и то-то.

Бывают, по правде говоря, случаи, когда члены правления должны брать дела организации в свои руки. Это либо чрезвычайная ситуация, когда обстоятельства требуют вмешательства директоров, либо стремительное развитие неблагоприятных событий в крайне нежелательном направлении.

Но так не должно быть постоянно. Если существующая команда недостаточно сильна или умела, чтобы самостоятельно решать возникающие вопросы на регулярной основе, проведите обучение всех сотрудников или каждого индивидуально, либо наберите новую команду.

Если же сотрудники вполне квалифицированы, предоставьте им возможность без помех выполнять их работу.

Очень важно соблюдать меру во всем. Членам правления следует тщательно избегать демонстрации того, что я бы назвала поведением мальчика, который кричал: «Волки!»

Если любой вопрос, который поднимает кто-то из членов правления, преподносится как вселенская проблема, требующая незамедлительного решения, у людей вырабатывается иммунитет на срочность.

Возникает опасность, что голос директора не будет иметь веса, если он всякий раз будет раздувать из мухи слона.

В противном случае, если возникнет что-то на самом деле чрезвычайно важное и срочное, оно не будет воспринято, как таковое.

Одна из самых интересных и сложных составляющих работы члена правления заключается в решении дилеммы, как себя вести: «держать ли руку на пульсе или управлять вручную». Для директора это очень важно — выбрать правильную линию поведения.

Люси Маркус — автор книг, удостоенных премий, председатель правления и неруководящий член правления нескольких организаций. Она также занимает пост генерального директора консалтинговой компании Marcus Venture Consulting.