Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ
Изначально в японском языке не было выражения «обратная связь», поскольку не существовало самого явления, поясняет Шэрон Швейцер, руководитель компании Protocol and Etiquette Worldwide и специалист по подготовке менеджеров для работы за рубежом. Поэтому пришлось добавить в словарь слово «фидобакку». Но слово появилось, а практика все еще не прижилась.
В японских компаниях работников хвалят редко. Как выяснил обозреватель BBC Capital, похвала может стать причиной самого ужасного — «потери лица».
«А ну, заткнись!» — заорал мужчина, сидевший во главе стола. Разговор сразу стих, и все обернулись на Кейко Сакураи, которая тут же поняла свою ошибку.
Эта история произошла много лет назад, когда Сакураи работала помощником бухгалтера в большой японской фирме.
Мужчина, накричавший на нее, был ее клиентом — сорокалетним топ-менеджером энергетической компании. Она понимала, что в соответствии с японскими традициями уважения к старшим и подчинения более опытным коллегам он имел право повысить на нее голос.
Критиковать ее методы ведения бухгалтерии он начал на вечеринке после работы, за общим столом, где присутствовали их коллеги.
Сакураи пыталась оправдаться, возражая, что делает все правильно, но клиент продолжал выражать недовольство. Тогда Сакураи сказала, что делает все в соответствии с договором.
«Вот тогда-то он и закричал на меня, — вспоминает она. — Я нарушила законы иерархии, возражала старшему. Несмотря на то, что я была права, мое положение не позволяло мне спорить с ним».
То, что Сакураи делала все правильно и клиент был доволен большей частью ее работы, не имело никакого значения. В традиционной карьерной иерархии Японии похвала практически немыслима.
У японского бизнеса свои четкие правила, которые отличаются не только от западных, но и от методов, принятых в других странах Азии.
Управленцы, которые впервые едут работать в Японию, могут впасть в настоящий ступор, столкнувшись с правильной по местным меркам манерой общения с подчиненными.
Забудьте все, что вы знали об оценке сотрудников.
Изобретение фидобакку
Изначально в японском языке не было выражения «обратная связь», поскольку не существовало самого явления, поясняет Шэрон Швейцер, руководитель компании Protocol and Etiquette Worldwide и специалист по подготовке менеджеров для работы за рубежом.
Поэтому пришлось добавить в словарь слово «фидобакку» (так японцы произносят английское feedback, что означает «комментарии», «замечания». — Прим. перев.).
Но слово появилось, а практика все еще не прижилась. «Если ваш японский начальник молчит, то вы все делаете правильно, — говорит Швейцер. — Если он просит сообщить, как продвигается проект, это значит, что он недоволен».
Обычно японские менеджеры не спрашивают, как идут дела, потому что подчиненные постоянно отчитываются перед ними сами. По-японски этот процесс называется хоренсо (от сокращенных слов «докладывать», «уточнять» и «советоваться». — Прим. перев.) и представляет собой бесконечный поток электронных писем от подчиненного к руководителю.
Целый день сотрудник докладывает, во сколько пойдет на обед, какой процент проекта выполнен, во сколько он собирается выпить кофе…
Иностранный менеджер может подумать, что следует ответить похвалой и поздравить работника с тем, что он сделал уже 32% проекта.
«Не вздумайте! — предупреждает Швейцер. — Если вы скажете сотруднику, что он хорошо работает, это будет означать потерю лица и для него, и для вас. Просто напишите "спасибо" или вообще ничего не отвечайте».
Думать на перспективу
Менеджер-иностранец, возможно, решит, что лучше всего проводить ежегодную аттестацию сотрудников для оценки их эффективности.
Но встречи один на один с боссом для обсуждения результатов не практикуются, предупреждает Таро Фукуяма, уроженец Японии и руководитель стартапа AnyPerk, который специализируется на улучшении психологического климата в компании.
Если вы пригласите подчиненного к себе в кабинет для такого разговора, он может прийти в ужас.
Вместо этого, предлагает Фукуяма, поговорить с подчиненным о его работе будет проще всего, если пригласить его выпить.
На самом деле в Японии есть целая традиция под названием номикай (от слов «пить» и «встреча». — Прим. пер.): это вечеринки, на которых руководители и сотрудники выпивают вместе — обычно помногу и до позднего вечера.
И все же любой разговор за пивом и саке будет, скорее всего, крутиться лишь вокруг ошибок и недочетов.
Так происходит, объясняет Фукуяма, оттого, что в Японии люди обычно не меняют место работы. Поскольку вся их карьера строится внутри одной компании, ее цель — получить повышение.
Ну а лучший способ его добиться заключается в том, чтобы не высовываться и не совершать ошибок.
«Лучший способ не делать ошибок — это избегать рисков, поэтому большинство работников делает лишь то, что прикажет начальник, и не больше, — говорит Фукуяма. — Возможно, это неправильно, но это общее правило поможет вам привыкнуть к японской культуре».
Не выделяться
Те менеджеры-иностранцы, которые не могут привыкнуть, просто не вписываются в коллектив. Джим Уиттл убедился в этом не самым приятным образом.
Когда он руководил японским филиалом фирмы McVities Digestive Biscuits, одна из сотрудниц пришла к нему со свежей идеей. Она предложила раздавать образцы продукции в метро, чтобы познакомить с ней тысячи потенциальных потребителей.
Благодаря этому нововведению продажи компании резко выросли, и Уиттл решил отметить сотрудницу за ее блестящую мысль.
Перед всем отделом он во всеуслышание рассказал, какую успешную и оригинальную идею она придумала, решив выйти за рамки привычной рекламы, которая обычно включала в себя лишь купоны на скидку и плакаты.
Но ничего хорошего из этого не вышло. На эту похвалу обратили внимание, и девушка безусловно ее заслуживала, однако, выделив ее из коллектива, Уиттл приклеил к ней ярлык индивидуалистки, которой не могут доверять ее коллеги.
Вместо того чтобы поднять ее в глазах сослуживцев, он окружил ее атмосферой подозрительности.
«Чтобы эффективно работать в Японии, нужно выучить несколько правил, — говорит Уиттл. — Если вы этого не сделаете, ваша команда просто не будет вас уважать».
Сейчас Уиттл работает в токийском представительстве компании RSR Partners, которая занимается подбором персонала на руководящие должности. Ему часто приходится готовить менеджеров-иностранцев к работе в Японии.
«Здесь, в отличие от других стран, вас не примут просто на основании прошлых заслуг, — утверждает Уиттл. — Вы должны заслужить доверие, выстроить отношения: это самое главное».
«Годится»
Сейчас Кейко Сакураи работает попеременно в Сан-Франциско и в Токио, она старший консультант в компании Aperian Global.
Ее работа — готовить управленцев к жизни в Японии и преподавать японским менеджерам культуру бизнеса других стран.
На занятиях в Японии Сакураи просит менеджеров выполнить такое домашнее задание: надо написать на бумаге десять позитивных замечаний о работе подчиненного.
«Людям невероятно сложно справиться с этим, — говорит она. — В лучшем случае они придумывают пять-шесть фраз, и большинство из них звучит как "неплохо" или "годится". Концепция похвалы просто не укладывается у них в голове».
С другой стороны, признает Сакураи, более молодые сотрудники, особенно в Японии, благодарны руководителю за доброе слово, если работа идет хорошо.
Пусть очень медленно, но Япония начинает меняться: в некоторых компаниях руководители больше сотрудничают и общаются со своими подчиненными.
Иностранные менеджеры, впервые приезжающие в страну, могут попытаться использовать позитивный «фидобакку».
«Но если вы будете просто ходить и говорить всем «Замечательная работа!», подчиненные решат, что происходит что-то неправильное, — предупреждает Сакураи. — Они подумают: «Что замечательного в том, что я делаю свою работу? Я же должен ее делать, разве не так?»
Вместо этого, советует Сакураи, лучше присмотреться к реакции сотрудников и попытаться понять, рады ли они вашей похвале.
Вполне возможно, что пара добрых слов время от времени станет именно тем стимулом, в которой они нуждаются — впрочем, как и большинство работников в любой другой стране мира.
