Тверская улица — это московские Елисейские поля, в двух шагах от Красной площади. Вот уже месяц 3 тысячи клиентов каждый день заходят в «Мой Ашан», который открылся здесь в конце лета. Новенький магазин площадью 500 м2 на трех этажах позволил французской компании вывесить свою знаменитую красную птичку на одном из самых красивых проспектов российской столицы. Эта концепция (аналог французского My Auchan) до недавнего времени была совершенно незнакома москвичам, хотя все они прекрасно знают огромные гипермаркеты, которые стали основой репутации бренда.
Размещение небольших магазинов (13 точек на конец сентября) в этой агломерации с населением в 15 миллионов человек связано с начатой «Ашаном» два года назад сменой стратегии на третьем для него по значимости рынке (5,67 миллиарда евро оборота, что уступает лишь французскому и китайскому). Хотя Китай и Россия вот уже который год были главными движущими силами роста для «Ашана», компания испытала на себе последствия спада в потреблении и экономике России, которая полтора года переживает рецессию.
Спад продаж в 2016 году
В 2016 году продажи «Ашана» в стране пошли на спад впервые со времени его появления на российском рынке в 2002 году. Причиной стал застой в потреблении, а также агрессивное поведение двух лидеров местного рынка — «Магнита» и «Пятерочки», — которые в течение четырех лет активно развивали сеть магазинов. Занимающий третье место «Ашан» не может соперничать с двумя этими тяжеловесами (по 10 тысяч магазинов у каждого), хотя тоже занимается расширением своей сети магазинов «У дома». В компании считают, что в перспективе смогут открывать по супермаркету в день.
Компания стремится в первую очередь «закрепить свое место на подиуме», отмечает гендиректор розничного подразделения Auchan Retail Вильгельм Юбнер (Wilhelm Hubner). В стремлении адаптироваться к переменам в том, что касается покупательной способности, и вернуться к росту показателей в 2018 году «Ашан» (занимает 7% рынка) делает ставку на три новых формата — впервые с 2015 года. Речь идет о настоящей мини-революции для группы, которая продемонстрировала россиянам концепцию «все под одной крышей», открыв 15 лет назад первый гипермаркет в Мытищах.
Для расширения формата и укрепления позиций в центрах городов компания занялась развитием более крупных магазинов, чем «Мой Ашан». Речь идет о городских супермаркетах площадью от 2 тысяч до 5 тысяч м2 с упором на продукты и товары повседневной необходимости. Компания все так же держится за стратегию «общих скидок», которая позволила ему добиться успеха в стране. Опробованный в Москве формат «завоевания больших российских городов» должен найти применение в 30-ти уже существующих «Ашан Сити». Еще пять магазинов этого типа откроются в ближайшие месяцы.
Последней составляющей стратегии является модернизация супермаркетов «Атак» (от 500 до 2000 м2), которые постепенно переименовываются в «Ашан супермаркет». Они наводят порядок на полках и предлагают, в частности, настоящую выпечку. До конца года будут переименованы около 40 из 189 «Атак» в России. В результате компания намеревается на 25% увеличить число своих клиентов. С остальными магазинами то же самое случится через год.
«Мы все еще верим в концепцию гипермаркета, которому нужно переосмыслить себя и сломать устои», — считает Вильгельм Юбнер. В отличие от конкурентов, чьи позиции в этом формате довольно слабы, у «Ашан» 90% всего оборота в России приходится именно на эту традиционную для компании концепцию. В условиях роста популярности электронной торговли (в частности AliBaba) среди российских потребителей, французская компания тоже планирует рост в этой сфере. Доставка возможна для 40 тысяч непродовольственных позиций и недавно пополнилась 2-мя тысячами новых пунктов выдачи — как в магазинах компании и так в сторонних торговых точках. Кроме того, в ближайшие месяцы планируется начать доставку продуктов в дома москвичей.
Параллельно с этим должен ускориться темп открытия новых магазинов. Если раньше «Ашан» открывал в России от 20 до 30 гипермаркетов в год, в 2017 году он запустил всего около 30 магазинов — по большей части небольших. «Мы сократили размах в 2016 году, чтобы перевести дух во время кризиса, — признает Вильгельм Юбнер. — Тем не менее в стране все еще есть большой потенциал роста и созданные кризисом возможности, которыми нужно воспользоваться, особенно, если у вас все хорошо с финансами, как у нас». Кроме того, учитывая прекрасное развитие продовольственной розницы в России, компания рассматривает возможности для внешнего роста.
