Почему из многих журналистов получаются плохие руководители редакций новостей (и как исправить ситуацию)

Я понятия не имею, что произошло между бывшим главным редактором New York Times Джилл Абрамсон (Jill Abramson) и издателем Артуром Сульцбергером (Arthur Sulzberger), и мне неизвестно, какие именно факторы привели к ее увольнению из газеты. Но я знаю одно: это не должно быть для нас неожиданностью.

Несмотря на все успехи американской журналистики, она по-прежнему регулярно сталкивается с трудностями в поиске, повышении квалификации и воспитании великих редакторов и менеджеров — даже на самом высоком уровне.

Традиционно в большинстве отделов новостей работают немало отличных репортеров; но для них будет огромной удачей, если в редакции окажется хотя бы пара высококлассных редакторов и руководителей. Мало кто из нас с детства хотел стать редактором. Большинство пришли на эту работу, не имея особой формальной и даже неформальной подготовки, и нам трудно руководить людьми.

Совершая переход в мир, где превыше всего цифра, мы сталкиваемся с тем, что люди выбиваются в руководители в основном благодаря своим техническим и/или творческим навыкам, но не по причине наличия у них опыта работы с людьми и организаторских качеств.

Поэтому журналисты всех мастей оказываются на руководящих постах, не имея достаточной подготовки и не отвечая всем многообразным требованиям.

В своей вышедшей в 1989 году книге «Редактирование в сегодняшнем отделе новостей» (Editing for Today’s Newsroom) я писал:

«У нас нет упорядоченной системы подготовки редакторов, нет совокупности знаний, которыми обладают все редакторы. ... Хороший репортер — это обычно стремительный и агрессивный экстраверт, получающий удовлетворение от погони за событиями и от появления своей фамилии под заголовком. ... Хороший редактор, у которого агрессивность сдерживается терпением, должен черпать удовлетворение в том, что он координирует усилия всей команды...

Слишком многие редакторы вынуждены учиться прямо по ходу дела, полагаясь на наитие и действуя вслепую, поскольку не имеют соответствующей подготовки. ... В итоге у нас получаются отличные сержанты для строевой подготовки, но далеко не всегда хорошие управленцы на многие годы».

Это было написано четверть века назад. Форматы и платформы СМИ претерпевают изменения и развиваются, однако в этой области улучшения незаметны.

Не могу сказать, что мои слова напрямую относятся к исключительно талантливой Абрамсон. Но произошедшее в New York Times вполне укладывается в общий шаблон, особенно с учетом того, что из газеты уволили уже двух последних главных редакторов.

Что мы можем сделать для решения этой трудноустранимой проблемы?

Поскольку у большинства журналистов развитый интеллект и склад ума, настроенный на решение проблем, мы должны действовать гораздо быстрее в своей работе по выявлению, подготовке и поддержке редакторов и менеджеров. Вот некоторые шаги в этом направлении:

— начиная с факультета журналистики уделять больше внимания курсам менеджмента и лидерства;

— раньше выявлять возможных кандидатов на редакторские должности, чтобы они могли пройти соответствующую подготовку и процесс формирования до их занятия;

— больше возможностей для редакторской и управленческой подготовки на рабочем месте и на стороне (к сожалению, в нынешней обстановке редакционной скупости денег на такие программы очень мало);

— больше систематической и непрерывной поддержки новым редакторам, когда они сталкиваются с неожиданными и неприятными проблемами;

— больше внимания к тому, как все эти проблемы усиливаются из-за гендерных, расовых проблем и слабого многообразия.

Средства массовой информации становятся все сложнее, и там появляется стремление ставить во главу угла цифровой контент. Соответственно, сложнее становятся и вопросы управления. Завтрашним руководителям редакций новостей понадобится гораздо больше технических знаний. Но совершенствование методов руководства будет не менее важно.

Я не очень хорошо знаю Сульцбергера и Абрамсон, но смею утверждать, что оба они высоко интеллигентные, умные, компетентные и достойные профессионалы, стремящиеся добиваться максимума в своей работе. Если он уволил ее из-за испорченных отношений, то это значит, что руководить редакцией новостей гораздо сложнее, чем кажется.

Так, согласно заявлению Сульцбергера, он считал, что Абрамсон не справляется со своими управленческими обязанностями, и предупреждал ее о необходимости исправиться. Не думаю, что Абрамсон стала бы говорить об этом напрямую публично.

Vanity Fair сообщила, что к чести Абрамсон и New York Times, она работала с консультантом по вопросам управления.

Но в новостных организациях слишком часто случается так, что такая помощь не приходит или приходит слишком поздно. А ожидание того, что люди будут лучше руководить без посторонней помощи, сами по себе, редко оправдывается.

Это все равно что вручить дирижерскую палочку первой скрипке и рассчитывать на то, что воцарится гармония. Мастерское владение своим инструментом отнюдь не говорит о том, что ты готов дирижировать оркестром. Даже самым лучшим редакторам нужна подготовка, тренировка, практика и поддержка — как до, так и после вступления в должность.

Мы слишком часто относимся к редакторской работе так, будто она основана на интуиции, и умный человек быстро ее освоит. Чтобы руководить людьми и следить за качеством новостей, нужны знания, навыки, опыт, тонкость и такие умения, которыми мы редко владеем изначально — и которые журналистика не формирует естественным путем.

Увольнение Абрамсон также затронуло болезненную тему отношений между полами, особенно в связи с появлением статей о разнице в зарплате у нее и у ее коллег-мужчин. (Сульцбергер наличие такой разницы отрицает.)

Но если отойти в сторону от гендерной темы, которая резко вклинилась в эту историю, кажется бесспорным то, что становление редактора, будь то мужчина или женщина, остается слабым звеном в нашей профессии.

Задумайтесь над высказыванием одного ветерана редакторского цеха:

«Большинство из нас нигде не учатся быть руководителями.... Как-то раз я внезапно был назначен редактором одного крупного издания. Я никогда никем не руководил, за исключением одной работавшей по совместительству секретарши, и вдруг меня поставили во главе сотен и сотен людей».

Кто автор этой адекватной самооценки? Розенталь, бывший исполнительный редактор New York Times.

Карл Сешнс Степ — преподаватель журналистики Мэрилендского университета, в прошлом репортер и редактор.