Число фирм, предоставляющих своим работникам право участвовать в принятии стратегически важных решений, пусть медленно, но растет. Такой подход упрощает управленческую иерархию и повышает ответственность каждого сотрудника за ход производственных процессов. У истоков стоит американская корпорация Gore, филиалы которой есть во многих странах мира, включая Германию. Принцип прост: решения принимаются не в кабинетах вышестоящего начальства, а в трудовых коллективах. Главным методом управления персонала становится не директива, а открытый диалог. Каждый берет на себя ответственность за принятое решение: ни титулы, ни руководящие должности роли при этом не играют.
Новый поворот
Для Райнера Энггрубера (Rainer Enggruber) это был совершенно новый опыт взаимоотношений с коллегами. После учебы в вузе он несколько лет проработал в должности инженера в одной крупной немецкой компании. «Я привык к конкретным заданиям, на прежнем месте работы я точно знал круг своих обязанностей. Решения принимались не мной, а руководством фирмы», — подчеркивает он.
В немецком филиале американской корпорации Gore все оказалось иначе. 36-летний Райнер Энггрубер тут же взял на себя ответственность за реализацию проекта с выделенным под него бюджетом. Это значило, что молодой инженер должен был отвечать как за ошибки, так и за успех дела в целом.
Такой неожиданный поворот событий стоил ему нескольких бессонных ночей, но потом дело пошло в гору. Эти события десятилетней давности, сегодня Райнер Энггрубер руководит своим участком работы на предприятии.
То, что не все идеи удается реализовать на практике один к одному, для инженера совершенно очевидно. «У нас нет привычной иерархии по принципу служебной лестницы. Однако есть отделы, с одобрения которых принимаются решения, скажем, по поводу инвестиций и других финансовых вопросов. Основополагающие структуры существуют, но важные решения принимаются не в кабинетах начальства, а в согласии с сотрудниками», — подчеркивает Райнер Энггрубер.
Шеф тот, кого поддерживает большинство
Немецким филиалом корпорации Gore, в котором работает около 1500 сотрудников, руководит Оскар Бергер (Oskar Berger). И у него в самом начале были трудности. Ему, новичку, поручили организовать производство и работу огромного коллектива, однако поначалу ему не хватало признания и поддержки со стороны коллег. Оскару Бергеру пришлось привыкнуть не к безоговорочному подчинению, а к свободе, которую имел каждый сотрудник предприятия. Но вскоре у нового руководителя появились последователи, так называемые «Followership», без которых ни одному руководителю не удается удержаться на своем месте.
«Если я беру на себя ответственность за тот или иной участок работы, потому что уверен, что смогу с этим справиться, это вовсе не значит, что меня поддержит большинство и будет мне подчиняться. Сначала надо создать атмосферу доверия, дать сотрудникам возможность себя проявить, и со временем в их среде появится человек, который сможет руководить работой в команде. Если возникают проблемы, то мы, конечно, можем вмешаться и решать их уже совместными усилиями», — делится своим опытом Оскар Берген. По его мнению, не исключены случаи, когда самому шефу приходится уйти, потому что коллеги его не поддерживают.
Сделано в Америке
Новая корпоративная философия и управленческая политика родом из США. В 1950 годы Билл Гор основал свою собственную фирму. Сделал он это с целью поломать привычные представления о модели ведения и управления бизнесом.
Химик по образованию работал в одной из крупных американских компаний и страдал от заскорузлых структур, при которых мнения сотрудников в принятии важных решений никакой роли не играли. То, что началось со стартапа, сегодня является международной компаний с 10 тысячами сотрудников. Gore стал известен, благодаря производству водонепроницаемой текстильной продукции.
Именно Билл Гор ввел в своей фирме новые системы управления, которые предусматривают обсуждение текущих проблем с сотрудниками. Структуры организации концерна позволяют филиалам, численность которых превышает двести сотрудников, отпочковываться в отдельные предприятия внутри концерна — со своими производственными процессами, целями и задачами. Таким образом, сотрудники работают в небольших командах, а ответственность за успехи или неудачи в производстве несет каждый работник.
Модель и для Германии?
Эксперт Научно-исследовательского института рынка труда в Бонне (Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit) Вернер Айххорст (Werner Eichhorst) считает, что за такой моделью ведения бизнеса будущее, и что она вполне применима в Германии. «Отказ от привычных управленческих структур и иерархий, ставка на профессиональную компетентность сотрудников и их личную ответственность вполне могут стать залогом долговременного успеха», — убежден он. По его мнению, еще больше таких примеров можно найти в скандинавских странах. Корпоративная культура там основывается не на строго иерархических структурах, а это создает благоприятную среду для выявления и поощрения талантов.
Такая философия корпоративной культуры особенно привлекательна для молодых людей. У сегодняшних 20-30-летних сотрудников иные представления о работе, чем у представителей старшего поколения. Так называемое «поколение Y» ищет новые способы профессиональной самореализации, стремясь отвоевать больше свободного времени. Многие отказываются от фиксированного рабочего времени, предпочитая гибкий график работы.
«Молодые специалисты уже сегодня пытаются внедрить в корпоративную культуру свои стандарты — представления о том, как должен выглядеть их рабочий день», — подчеркивает Клаус Хуррельман (Klaus Hurrelmann), эксперт берлинской Школы управления Hertie, специализирующейся на подготовке квалифицированных кадров в области политики и экономики. По его мнению, шансов на перемены у них есть, потому что во времена дефицита специалистов работодатели будут вынуждены прислушиваться к пожеланиям и мнениям своих сотрудников, чтобы удержать их. Большие перемены больше не за океаном.
Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ
Число фирм, предоставляющих своим работникам право участвовать в принятии стратегически важных решений, пусть медленно, но растет. Такой подход упрощает управленческую иерархию и повышает ответственность каждого сотрудника за ход производственных процессов. У истоков стоит американская корпорация Gore, филиалы которой есть во многих странах мира, включая Германию.
