Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ
Пример "Боинга" доказал, что промышленность США находится в плачевном состоянии, пишет The Atlantic. Погоня за прибылью вытеснила инженерный поход, глобальная экономика уничтожила ряд местных производителей, а оставшиеся потеряли интерес к процессу выпуска продукции.
Джерри Юсим (Jerry Useem)
В какой-то момент производитель самолетов потерял интерес к делу. Сможет ли он вновь открыть в себе инженерную жилку?
Присутствие Билла Боинга (Bill Boeing) в заводских цехах было привычным делом. Его офис находился в здании рядом с переоборудованной верфью, где рабочие обтачивали дерево, шили тканевые крылья и чинили рулевые тросы для самолета Boeing Model C (первая серийная модель компании — прим. ИноСМИ). "Нет иного авторитета, кроме фактов, а факты получены путем точного наблюдения" — гласила табличка на двери. Что заслуживало более пристального наблюдения, чем процесс постройки собственного самолета? Однажды в 1916 году Боинг заметил неправильно вырезанную крыльевую нервюру, швырнул ее на пол и медленно разломал ногами на куски. "Я скорее прикрою лавочку, чем выпущу такие детали", — объявил он.
В минувшем январе ввиду совершенно иных обстоятельств генеральный директор основанной Боингом компании Дэвид Калхун (David Calhoun), вскоре ставший хромой уткой, совершил редкий визит в сиэтлский цех. Будучи далеким от простых рабочих человеком, который учился у самого Джека Уэлча (Jack Welch) из General Electric, Калхун прилетел сюда аж из штаб-квартиры Boeing в Арлингтоне, штат Вирджиния. И его не было рядом, чтобы увидеть небрежную работу, предшествовавшую подъему одной из машин в воздух. За несколько недель до этого во время полета у Боинга 737 отвалилась дверь. Через несколько дней после визита канцелярии Калхуна признала, что они до сих пор не знают, что пошло не так, и каким образом вообще проходила сборка того самолета. Удерживающие дверные болты были либо закручены неправильно, либо не закручены вовсе. В компании Boeing ответ дать не смогли, поскольку, как там сообщили изумленным регулирующим органам, она не хранит "записи о выполняемых работах".
Эти два эпизода рассказывают нам своеобразную историю производителя самолетов, который на протяжении 25 лет медленно, но сознательно отстранялся от производства. Без малого 40 лет компания производила фюзеляж модели 737 на том же заводе, где собирались бомбардировщики B-29 и B-52. В 2005 году она продала это предприятие частной инвестиционной фирме, тем самым удержав его на расстоянии вытянутой руки и условно переложив на "поставщика" все риски, стоимость оборудования и трудовые проблемы. Разгрузка — вот как это назвали в Boeing. Тем временем для производства хвостового оперения, шасси, средств управления полетом и других необходимых деталей компания привлекла чужие заводы по всему миру, тогда как в Boeing осуществлялась лишь окончательная сборка. Так компания-пионер эпохи реактивных самолетов превратилась в что-то вроде переоцененной фирмы по склеиванию сборных моделей. Последние неудачи Boeing ярко выявляют тот момент, который часто упускается из виду в жалобах на спад американского производства: глобальные экономические силы навсегда уничтожили ряд местных производителей, а оставшиеся потеряли интерес к процессу выпуска продукции.
Последние 30 лет вполне можно назвать средневековьем промышленного производства в США. Инволюция Boeing иллюстрирует все недочеты, которые привели нас к тому, что мы имеем сегодня. К счастью, мы также можем вынести урок относительно того, как выйти из этого состояния.
Во времена Билла Боинга в моде было слово manufactory и все, что с ним связано. Существовал банк Manufacturers Trust, герои светской хроники Филадельфии играли в гольф в Manufacturers’ Club. Планы в отношении недавно учрежденной Гарвардской школы бизнеса предусматривали создание на территории кампуса действующей фабрики. Бизнес-кумиры того времени — Форд, Эдисон и Файерстоун — были выходцами из цехов.
Эти люди придумали качественно новый способ изготовления продукции. Американская система производства, включающая взаимозаменяемые детали, специализированные станки и движущиеся сборочные линии, символизировала гигантский шаг вперед по сравнению с европейскими методами ремесленного производства. И это обеспечило компаниям вроде Ford, GM и Boeing тенденциозный отрыв от конкурентов. Для координации сложных инновационных систем возникли две новые профессии: инженер-технолог и профессиональный коммерческий директор, говорившие на языке цеха и бухгалтерского учета соответственно.
Сначала верх взяли инженеры. В статье для Aviation News в 1930 году инженер Boeing объяснил, что инспекторы компании "постоянно контролируют изготовление многих тысяч деталей, входящих в сборку одного самолета". На посту генерального директора Билла Боинга сменил инженер Филип Джонсон (Philip Johnson); затем компанию возглавил (снова инженер) Клермонт Эгтведт (Clairmont Egtvedt), который не только руководил производством бомбардировщика B-17, но и лично помогал его проектировать.
После Второй мировой войны Америка 30 лет доминировала, придерживаясь тех же методов, что использовала для достижения превосходства. Тогда же в побежденной Японии появился ее преемник — и этого почти никто не заметил: начинающий руководитель автомобильной отрасли Эйдзи Тойода (Eiji Toyoda) посетил завод Ford и обнаружил, что, несмотря на восхищение системами, воспроизвести их в Японии невозможно. Например, он не мог позволить себе сотни станков, предназначенных для штамповки одной детали одним нажатием кнопки. Хотя его сотрудникам и приходилось довольствоваться несколькими штамповочными прессами общего назначения, он предоставил квалифицированным работникам полную свободу в поиске наиболее эффективного способа их эксплуатации. Конечный результат оказался потрясающим: затраты снизились, а количество ошибок сократилось благодаря постоянному улучшению качества производства (кайдзен).
У корпорации возникла новая концепция. Если бюрократы-управленцы в других отделах хотели зарабатывать на жизнь, им требовалось глубокое понимание цеха, или "гэмба" (действия, создающие добавочную стоимость и удовлетворяющие клиента). Так называемая "гэмба-прогулка", то есть обход производственных объектов, требовала их присутствия на каждом этапе, пока понятным не становился весь процесс сборки целиком. В противном случае они рисковали стать "муда" — потери, мусор.
Когда волна японской конкуренции обрушилась на корпоративную Америку, у руля уже не стояли те, кто лучше всех мог понять ситуацию — инженеры. Теперь всем заправляли финансисты, загипнотизированные новой доктриной акционерной стоимости, которая объясняла их восхождение, но почти не предоставляла стимулов для достижения долгосрочных улучшений и устойчивых подходов к контролю издержек. Их компенсационные пакеты поощряли краткосрочные скачки цен на акции, а способов их появления было много.
Здесь мы подходим к поворотному моменту 1990 года, когда трио исследователей из Массачусетского технологического института опубликовали книгу "Машина, которая изменила мир", где японская система названа "бережливым производством" и звучит призыв к корпоративной Америке учиться на ее примере. И тут японская экономика рухнула, ослабив давление на американские фирмы. В последующие годы американские производители удвоили усилия по аутсорсингу, офшорной деятельности и финансовому инжинирингу. В этом раунде раны наносились самостоятельно. Производство, уже пропитанное запахом разложения, списали как нечто устаревшее.
В компании GE, откуда вышли трое из последних четырех гендиректоров Boeing, производство стали воспринимать "тяжелой работой", как недавно рассказал бывший исполнительный директор GE Дэвид Коут (David Cote) Шону Талли (Shawn Tully) из журнала Fortune. Компания Motorola, основанная как Galvin Manufacturing и известная своей добросовестной ориентацией на качество, утратила статус лидера в производстве мобильных телефонов после того, как переключилась на программное обеспечение и услуги. Работники Intel в защитных комбинезонах, прозванных "кроличьими костюмами", были символом высокотехнологичного производственного мастерства, пока компания не уступила лидерство в производстве аппаратного обеспечения азиатским конкурентам. "Когда-то мы были пионерами в разработке этой необычной технологии, а теперь оказались во власти самой хрупкой в мире глобальной цепочки поставок", — написал недавно нынешний генеральный директор Intel Пэт Гелсингер (Pat Gelsinger).
Фил Кондит (Phil Condit), талантливый инженер, курировавший разработку чрезвычайно успешной модели 777, возглавлял Boeing в тот момент, когда я посетил компанию в конце 2000 года. Он не гнушался посещать цеха. Проезжая на гольф-мобиле по заводу Boeing в Эверетте, он указал на простиравшийся над нами горизонтальный хвостовой стабилизатор. "Трудно поверить, что он был больше крыла Боинга 737", — удивлялся он. Совсем иначе проходил процесс ожидания в его офисе, который по-прежнему располагался на берегу реки Дувамиш, но неимоверно раздулся из-за недавнего слияния с McDonnell Douglas. "Ух ты! Невероятно!" — написала ему по электронной почте мать, имея ввиду цену акций Boeing на момент закрытия торгов в тот день. И, как вскоре выяснилось, Кондит хотел дистанцироваться от всего, что касалось проектирования самолетов, как он сам сказал в интервью журналу Puget Sound Business Journal. В следующем году он перенес штаб-квартиру Boeing в Чикаго и разрешил высшему руководству не посещать цеха, хотя именно в тот момент компания приняла радикально новый подход к сборке самолетов.
Ее новейшая модель 787 Dreamliner стала производиться не собственными силами, а компаниями-партнерами, каждой из которых фактически достался собственный мини-Боинг с автономной цепочкой поставок, которой нужно заниматься. "Раньше люди из Boeing разрабатывали чертежи, а затем подходили и говорили: “Эй, не построите это для меня?”, — рассказал Ричард Сафран (Richard Safran), аналитик Seaport Research Partners и бывший аэрокосмический инженер. — Теперь же они занимаются проектированием, интеграцией, исследованиями и разработками".
У этого подхода "облегченного капитала" было множество соблазнов: проблемные профсоюзы, дорогостоящие механические цеха и бюджеты на развитие — все это стало возможно переложить на чужие плечи. Ключевые финансовые показатели должны были мгновенно улучшиться, поскольку издержки перешли бы на балансы других фирм. Этот подход с акцентом на меньшее внешне напоминал всесторонне рационализированное производство. Разница в том, что последнее вернуло в цеха ноу-хау, а нынешняя политика вытолкала за дверь и то, и другое.
Помимо этого, были проблемы, которые инженер Boeing Джон Харт-Смит (L. J. Hart-Smith) предвидел в пророческом документе, представленном на техническом симпозиуме компании в 2001 году. С аутсорсингом возникла вероятность того, что по прибытии детали не будут правильно стыковаться друг с другом. "Чтобы свести к минимуму эти потенциальные проблемы, генеральному подрядчику необходимо обеспечивать качество на местах, работу с поставщиками, а иногда и техническую поддержку. Без этого результаты деятельности основного производителя никогда не превысят возможности наименее опытного из поставщиков", — предупреждал Харт-Смит.
В Boeing к нему не прислушались. Уолл-стрит назвала статью Харт-Смита "напыщенной речью", а ответственными за контроль качества компания назначила поставщиков. Когда эти рычаги управления вышли из строя, Boeing пришлось взять на себя расходы по ремонту неисправных компонентов. Больше всего беспокойства вызывал опасный цикл обратной связи, который предвидел Харт-Смит. С точки зрения бухгалтерского учета, эти моменты, которые на самом деле представляют собой затраты на аутсорсинг, будут выглядеть как накладные расходы, создавая впечатление, что собственноручная работа обходится дорого, и давая обоснование для дальнейшей разгрузки производственного процесса.
В краткосрочной перспективе баланс Boeing чудесным образом преобразился: в период с 2010 по 2019 год акции компании выросли более чем на 600%. Затем неизбежно проявилась истинная глупость этого подхода, когда в двух поразительно схожих авиакатастрофах, вызванных неисправным ПО на самолетах Boeing, погибли 346 человек.
Сегодня, если вы достаточно долго пробудете в прибрежной части Сиэтла, то рано или поздно увидите направляющийся на юг поезд характерной для Боинга-737 формы. Хотя он явно не до конца готов — цвета зеленый металлик и без хвоста, — вы покажете на него пальцем и скажете детям: "Смотрите, вот едет поезд-Боинг!" Но не тут-то было. Логотип на боковой стороне гласит: этот фюзеляж построила компания Spirit AeroSystems из Уичито, штат Канзас, то есть он принадлежит не Boeing. Но Boeing его получит.
Самолет — сложная система, в рамках которой неисправность одной детали может привести к катастрофическому отказу всей системы. Процесс сборки должен быть четко отлажен. Но теперь — особенно ввиду постоянных попыток Boeing заставить поставщиков оплачивать собственные счета — шансов на случайную ошибку стало больше. И когда следователи Федеральной авиационной администрации наконец осмотрели помещения компании Spirit AeroSystems — производителя оторвавшейся двери и фюзеляжа, частью которого она должна была быть, — обнаружилось, что один дверной уплотнитель смазали средством для мытья посуды и протерли влажной марлей, а другой проверяли с помощью ключ-карты от гостиничного номера.
Средневековье наступает не сразу. Да и процесс выхода из него требует времени. Начать необходимо с признания потери, и неполадки в самолетах Boeing говорят о том, что сейчас для этого самое время. Даже человек из XIIвека знает, что мыло и марля не предназначены для изготовления летательных аппаратов.Финансовый директор Boeing недавно признал, что "в вопросе аутсорсинга компания зашла слишком далеко". Идут переговоры о повторном приобретении Spirit AeroSystems, и Boeing уже производит композитные крылья для самолета следующего поколения, 777X, на собственном предприятии в новом комплексе под Сиэтлом стоимостью один миллиард долларов. "Руководители аэрокосмической отрасли наконец-то вновь открывают для себя цеха", — заявил на обложке недавнего номера журнал Aviation Week.
Что касается остальной части корпоративной Америки, то один из сильнейших сигналов может исходить от компании, которой Boeing так старался подражать — GE. Под руководством Ларри Калпа (Larry Culp), всецело ориентированного на производственный процесс, компания наконец (всего-то на 40 лет позже) взялась за ускоренный курс бережливого производства. Она хоть и с опозданием, но признает, что в соответствии с принципом гэмба работники куда лучше находят максимально эффективные способы производства, нежели сидящие где-то далеко бюрократы с абстрактными электронными таблицами.
Тем временем в важнейшей области полупроводников Intel осознала, что закон Мура (удвоение производительности вычислительной техники примерно каждые полгода) берет начало не сверху, а в производственных достижениях, где компания однажды доминировала. По словам генерального директора Пэта Гелсингера, она решилась на "марш смерти" с целью вернуть себе утраченное преимущество на литейном участке. Американский Закон о чипах и науке дал ей мощный политический толчок. Зеленые и другие порождают более всеобъемлющий, поистине сейсмический всплеск расходов на новые заводы в США, которые сейчас развиваются втрое быстрее по сравнению с обычными темпами. Ни одна другая страна не может похвастать таким ростом.
Добавьте сюда всю производительность. Длительный упадок США как производственной сверхдержавы неизбежен, если корпоративная Америка продолжит рассказывать свою печальную, утомительную историю о невозможности создавать нечто новое на этих берегах. Такого рода нарратив неплохо помог топ-менеджерам плотно набить карманы, но полувека членовредительства, пожалуй, достаточно. Двери отваливаются, да и сама эта история явно дышит на ладан.
